Человеческий фактор.Повесть

Повесть Франсуа Эмманюэля «Человеческий фактор»— психологическая (и почти детективная) история, где разгадка душевного состояния человека невозможна без обращения к прошлому, к событиям Холокоста. Повесть основана на подлинных исторических документах.

СЕМЬ лет я прослужил в транснациональной торговой компании «Фарб». Точнее, в одном из крупных филиалов этой немецкой фирмы, находящемся в шахтерском городе на северо-востоке Франции. Я работал там психологом при отделе кадров. В мои обязанности входило, во-первых, отбирать персонал, а во-вторых, проводить семинары для служащих фирмы. Вряд ли имеет смысл подробно рассказывать, что это были за семинары, скажу только, что они укладывались в русло той новой корпоративной культуры, которая движущей силой производства считает мотивацию работников. Как и в ролевых играх, использовался динамический заряд группы, не возбранялось прибегать и к старинным восточным практикам, которые помогали человеку выйти за узкие пределы собственной личности. Тут хорошо подходят военные метафоры: мы постоянно находились во вражеском окружении, и моей задачей было разбудить дремлющую в каждом природную агрессию, сделать так, чтобы люди работали с большим рвением, большей отдачей и в конечном счете с большей продуктивностью. Бывало, во время этих занятий пожилые люди плакали, как дети, а мне удавалось заставить их поверить в себя, так что они снова брались за дело, горя воодушевлением ложной победы, которая, как я теперь знаю, сродни горчайшему поражению. Мне случалось, не дрогнув, выслушивать душераздирающие признания, наблюдать вспышки дикого гнева. И я должен был направлять всю эту энергию на выполнение од-ной-единственной цели, за которую отвечал: сделать из сотрудников солдат, рыцарей компании, соперничающих друг с другом работников, — с тем, чтобы наш филиал ТО «Фарб» снова стал процветающим предприятием, каким когда-то был.

Дело в том, что компания только-только начинала вставать на ноги после пережитого крайне тяжелого времени. Уже четыре года действовал проект реструктуризации, который предусматривал закрытие одной из производственных линий и сокращение персонала с двух тысяч пятисот до тысячи шестисот человек. Отчасти и я был вовлечен в этот кадровый процесс — дирекция поручила мне разобраться в тонкостях некоторых критериев оценки, не имеющих отношения к возрасту и стажу. Но говорить об этом еще рано, это нарушило бы логику рассказа, связанную не столько с хронологией, сколько с моим медленным и довольно страшным прозрением. Заправлял всей этой реструктуризацией директор филиала Матиас Жюст, или, на немецкий лад, Юст. Я сталкивался с ним по работе (совещания, служебные отчеты), но знал его только таким, каким он виделся всем прочим своим подчиненным: недоступным начальником, человеком замкнутым, мрачным, превыше всего почитающим долг и порядок и фанатично преданным работе. Решения его, даже если он считал нужным облечь их в более мягкую форму, были безапелляционны. По завершении реструктуризации немецкое руководство головной фирмы прикомандировало к нему некоего Карла Розе, чьи функции представлялись довольно расплывчатыми: что-то вроде заместителя директора, главным образом по кадровым вопросам. И хотя они с Юстом держались друг с другом по-дружески и всячески подчеркивали, что они всегда заодно и между ними нет и тени разногласий, в компании упорно поговаривали, будто не все так гладко. Карл Розе, надо сказать, во многом был прямой противоположностью Матиаса Юста. Привлекательный мужчина лет сорока с небольшим, краснобай, легко переходивший на «ты» с секретаршами, любивший вникать в проблемы служащих и многих знавший по именам. Однако за невинной внешностью скрывалось нечто совсем иное: Розе был мастером интриги, хитрым игроком, обаятельным циником и, казалось, ловко передвигал фигуры, разыгрывая партию, смысл которой знал он один.

Когда однажды в ноябре 19.. года Карл Розе вызвал меня к себе в кабинет, я сразу понял, что это будет не просто формальная встреча. В тот день выпало не по сезону много снега. И из-за снежных заносов мне пришлось отменить намеченные на утро дела. Розе встретил меня самыми лестными словами, похвалил за активность и за то, что мне удалось при помощи семинаров привить «новый тип отношений в коллективе», что уже начало давать плоды. После такого вступления он велел секретарям его не беспокоить, а меня предупредил, что наша беседа должна носить конфиденциальный характер. Лицо его вдруг приняло строгий вид, и он поведал, что, действуя с ведома администрации головной фирмы, он намерен поручить мне разобраться в одном неотложном вопросе. Вопрос этот крайне важен, поскольку касается самого Матиаса Юста. Прежде чем посвятить меня в суть дела, Розе спросил, в каких я отношениях с генеральным директором. Я ответил, что наши отношения носят сугубо профессиональный характер, что я совсем не знаю Юста как человека и встречаюсь с ним довольно редко, на служебных совещаниях, а в остальное время мы только вежливо здороваемся и обмениваемся общими словами. Так оно в общем-то и было. «Я уже говорил о конфиденциальности, — продолжил Розе, — и вам как психологу, разумеется, хорошо известно, что это значит. Вопрос, который так беспокоит всех нас, я собираюсь обсудить только с вами и ни с кем другим, вы меня понимаете?» И наконец рассказал о некоторых подозрениях, которые касались, называя вещи своими именами, душевного здоровья Юста. Пока еще это были довольно смутные подозрения, и он, Розе, не решался придать им какой-то более определенный характер, не желая поставить себя в ложное положение. Они основывались на словах двух личных секретарш директора и подтверждались, как он выразился, весьма тревожными фактами. «Я знаю Юста почти десять лет, там, в центре, мы с ним постоянно бывали вместе на ежемесячных совещаниях в головном офисе, здесь я вижусь с ним каждый день и вот в последние месяцы стал замечать, что он сам на себя не похож. Это скорее интуитивное ощущение, оно складывается из мелочей, но когда хорошо знаешь человека, видишь разительную перемену. Я говорю ‘перемену’, а не ‘болезнь’, потому что боюсь слишком много на себя взять. Вы специалист в этой области, вот я и спрашиваю ваше мнение. Поймите, — твердил Розе, — это крайне, крайне важное дело. На Юсте держится весь наш французский филиал, от него зависит восстановление нашего потенциала. Немецкое руководство хочет знать, что с ним происходит, получить подробный отчет. Если заключение будет положительным, все мы будем очень рады, и я первый — Юст дорог мне как друг и я многим ему обязан. — Сказав все это, Карл Розе выдержал паузу, потом снова заговорил: — В интересах этого особого задания, вы вольны располагать рабочим временем по своему усмотрению и даже отложить другие, не столь срочные дела. Вам, вероятно, имеет смысл под каким-либо предлогом установить более близкие отношения с Юстом, чтобы составить собственное представление по интересующему нас вопросу. Так, имейте в виду: по субботам во второй половине дня Юст ходит играть в гольф на абонированное фирмой поле, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы сойтись с ним покороче». Я спросил, могу ли поговорить с секретаршей, от которой исходят сведения. Розе помедлил, но все же кивнул и обещал предупредить эту сотрудницу, еще раз напомнив мне, что я должен действовать крайне деликатно, поскольку она очень предана своему шефу. Я попросил день на размышления, прежде чем дать окончательный ответ; и Розе охотно согласился. Выходя из кабинета, я не мог избавиться от чувства, что стал жертвой искусной манипуляции. И это впечатление вновь и вновь возникало у меня при каждой новой встрече с Розе: этот человек не давал проникнуть в свои мысли. Может, между двумя директорами идет подспудная борьба за власть, подумал я. В таком случае, если силы соперников равны, я неминуемо погорю. Но Розе слишком много рассказал мне, так что, откажись я теперь от его поручения, в дальнейшем мое присутствие будет стеснять его. В конце концов я нехотя согласился, про себя же решил, что проведу расследование незаметно, а отчет представлю как можно более нейтральный. И все же я бы сумел найти какой-нибудь предлог и отказаться, если бы не любопытство, подстрекавшее разведать тайную подоплеку дела, и не обманчивая уверенность, что, несмотря ни на что, я смогу держать ситуацию под контролем.

Старшая из двух секретарш Матиаса Юста явно испугалась, увидев меня на пороге своего кабинета. Но когда я предложил ей встретиться в дорогом ресторане, расположенном в крупном торговом центре, согласилась, ни о чем не спросив. Это была незамужняя женщина лет пятидесяти, холеная, но худосочная, всегда в строгом костюме. Звали ее Линн Сандерсон, и в ее выговоре, тягучем, чуть распевном, ощущались отголоски английского детства. С самого начала и почти до конца нашего разговора она уверяла, что у ее шефа все абсолютно нормально, и сожалела о том, что поделилась с Розе опасением, которое оказалось беспочвенным. «Мсье Юст — честный, глубоко порядочный, обходительный человек», — все твердила она, как будто я спрашивал ее именно об этом. Просто у него, как, наверное, у каждого из нас, бывают трудные периоды из-за каких-то обстоятельств, как она выразилась, личного свойства. Эти слова она проговорила, с трудом сдерживая волнение. Тогда я стал заверять ее, что моя работа в том и заключается, чтобы помогать людям справляться с трудностями, что профессиональная этика гарантирует конфиденциальность всего, что она мне доверит, и она немного расслабилась. Сегодня я вижу, сколько лицемерия было в этих заверениях, и понимаю, что само упоминание о «конфиденциальности» всплыло из нашего уговора с Карлом Розе. Линн Сандерсон поддалась, но только отчасти. После долгих расспросов она срывающимся голосом рассказала мне об одном из тех самых обстоятельств личного свойства: единственный ребенок ее шефа родился мертвым, и с тех пор Юст иногда впадает в мрачность. «С каждым может случиться беда», — сказала она, и взор ее затуманился. У меня мелькнула мысль, что ее связывает с директором какое-то особое чувство. Может быть, когда-то они были любовниками, или оба не давали воли взаимному влечению, или она любила его тайной, преданной любовью, на какую способны некоторые женщины, но с этим чувством никак не вяжется ее поступок: зачем тогда она пошла к Розе? В тот день я этого так и не понял. И решил, что настаивать не стоит, чтобы не насторожить секретаршу еще больше, а лучше отложить выяснение до следующего раза, пою же перевести разговор на то, что у нас с ней было общего. Общей у нас была любовь к музыке: Линн в свободное время играла на скрипке, была настоящей меломанкой, поклонницей Баха, Форе, Франка, Шумана. Юст тоже был скрипачом-любителем. Этот аскетичный человек, как оказалось, очень тонко чувствовал музыку. Но теперь, по словам секретарши, он больше не играл.

В конверте с бумагами, который я получил конфиденциальным образом на домашний адрес, лежал документ со сведениями о продвижении по службе Матиаса Юста за время его работы в ТО «Фарб». На листке стоял немецкий штамп: «Генеральная дирекция (Hauptdirektion) — разглашению не подлежит». А сверху нервным почерком Розе приписано: «Может оказаться полезным». Я узнал, что Юст поступил на фирму в двадцать пять лет. Работал сначала инженером, набирался опыта в Берлине, потом перешел во французский филиал и, постепенно шагая вверх, стал заместителем директора по производству, а там и генеральным директором. О реструктуризации говорилось всего в нескольких строчках. Отмечались также настойчивость Юста при заключении сделок и два его «содержательных и убедительных» выступления в СМИ. А вот на что я обратил особое внимание: еще до того как стать генеральным, Юст несколько лет руководил струнным квартетом, куда входили еще трое его коллег, музыкантов-любителей. Квартет «Фарб» (так он назывался) «с большим успехом» выступал на ежегодных корпоративных праздниках. Последний раз — восемь лет назад. К послужному списку Юста прилагались еще страницы с ксерокопиями: по несколько квадратных листочков на каждой. Вот некоторые из них, датированные двумя последними годами, — свидетельство того, что на фирме практиковались доносы:

12. IV, 17.IV, 21.V. Опоздал без уважительной причины.

3. VI. Стало плохо на заседании директорского совета, не смог читать собственные записи, сослался на глазную мигрень.

4. VII. С утра заперся в кабинете, на звонки не отвечает. Слышно, как льется вода (?).

2. IX. Изменилась подпись. Остался один росчерк. См. образец.

2. XI. Подал жалобу на службу уборки помещений — якобы пропали документы. Внутреннее расследование сочло обвинение необоснованным. Отозвал жалобу.

6. II. Приехал на стоянку за час до начала работы. Все это время просидел в машине.

14. II.. Видимо, пропустил через уничтожитель бумаг свое охотничье удостоверение.

5. VI. В 11 утра замечен в нетрезвом виде (предположительно).

9. VIII. Потерял кожаные перчатки. Пришел в бешенство. Странное поведение.

2. XI. Сменил оба личных телефона. Подозревает, прослушивание.

12. XII. Как говорят, подал ходатайство об изменении фамилии (Юст на Шлегель, фамилия, матери). Просьба отклонена.

К последней странице был приколот листок в клеточку — образец почерка Юста. Скорее всего, записка, которую он передал Розе во время какого-то заседания. Неразборчивый текст (Карл, когда будешь выступать, не говори про Б.
– они в курсе.) расчерчен карандашом: буквы а и т обведены кружочком, подчеркнуты разрывы внутри слов.

Посещение гольф-клуба в следующую субботу ничего не дало. Мне сказали, что Юст уже несколько месяцев там не появлялся, хотя раньше бывал регулярно и каждый раз, даже если шел дождь, проходил дистанцию в девять лунок. Я попробовал подойти с другой стороны. Разузнал через знакомую в отделе кадров кое-что о квартете «Фарб». В него, как оказалось, входили Линн Сандерсон, один коммерческий агент, с тех пор уволенный, и некий Жак Паолини, доктор химии, виолончелист. К нему-то я и отправился. Мы беседовали, окруженные бездушной техникой: компьютерами, хроматографами, какими-то еще точными приборами. Это был кругленький, на вид добродушный человечек, с тонким чувством юмора, хоть он и говорил нарочито медлительно. «Музыка — особа своевольная, — сказал он мне. — А струнные квартеты и вовсе капризная штука. Представьте себе четыре карты: даму, короля, валета и шестерку. Или так: короля пик, десятку треф, шестерку бубен и тройку червей. Никуда не годная комбинация — лучше спасовать». Я спросил, кто был королем. Он улыбнулся: «Тут и гадать нечего: почти директор, секретарша, коммерческий агент и химик. А музыка иерархии не любит. Четыре валета и даже четыре десятки подошли бы куда лучше, потому что составили бы отличное каре». — «Что, возникали разногласия?» — предположил я. «Не то чтобы разногласия, скорее дисгармония. Мы играли нестройно. Квартет Франка — кто в лес, кто по дрова, четырнадцатый струнный Шуберта — еще того хуже». — «А как играл Юст?» — «Скованно, с маниакальным рвением и страстью к безукоризненной технике, которая убивает музыку. В любом перфекционизме чувствуется дикий страх пустоты». Паолини испытующе посмотрел на меня поверх очков. «Похоже, этот опыт стал для вас горьким разочарованием», — сказал я. «Горечь — одна из составляющих жизни, — уклончиво ответил он. — Меня научил этому мой инструмент. Аккордеонисты тешат народ печальными песенками, скрипачи возвышают душу. — Он хитро улыбнулся. — А что вы понимаете в музыке, господин промышленный психолог?»