Наша команда консультантов [79] в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).

Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения.

Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 3.3.2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов).

При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:

• определяются и группируются основные продукты/услуги компании;

• для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4);

• выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;

• выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;

• выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании; определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются сквозные процессы;

• процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ;

• выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;

• выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);

• уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняются ответственные и состав участников процессов;

• выполняется согласование системы процессов компании.

На рис. 3.3.2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании – «Реализация товара в розницу». Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации, разработанной и используемой нашей группой консультантов. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними.

Рис. 3.3.2. Пример схемы ЦСЦ

Схема цепочки ценности «Реализация в розницу»

От отгрузки со склада производителей до клиента

Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:

• является полной (то есть охватывает весь бизнес компании);

• на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;

• на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности; в системе практически нет надуманных процессов);

• на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах.

Недостаток подхода – некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна). Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы.

Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания? Безусловно, да. Сложность и в какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.

Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я рекомендую использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности.

Важно отметить, что система процессов компании – это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя утвердить раз и навсегда приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как:

• оптимизация модели бизнеса;