Арсенал стратегий, возможностей и ответных действий начинается с разведки.

Попытайтесь проникнуть в самую суть проблемы и понять мотивы поведения микроменеджера. Главное при этом – ставить свои вопросы так, чтобы получать значимые, информативные ответы. Нет никакой гарантии, что ваш начальник с радостью пойдет с вами на диалог и будет с готовностью отвечать на все вопросы; и все же попытка – не пытка. Если вам удастся понять, чего именно он хочет избежать или достичь, вы сможете предложить ему альтернативный способ добиться своего.

Я не советую вам лезть на рожон с вопросами типа: «А вам непременно надо быть микроменеджером?» Скорее всего, это вызовет спонтанную реакцию отторжения и защиты. Есть три области продуктивного вопроса: интересы, результаты и возможности.

Попытайтесь нащупать истинные интересы, которые преследует микроменеджер, и понять что для него важнее всего.

– Преследовать собственные политические интересы или чужие?

– Выслужиться самому или сделать так, чтобы управление, отдел, группа выглядели хорошо в чьих-то глазах? Продемонстрировать всем, что он первоклассный лидер, у которого все под контролем?

Как правило, интересы руководителя лежат гораздо глубже, чем контроль над деятельностью подчиненных. Понимание этих интересов поможет вам правильно выстроить свое взаимодействие с начальником и частично нейтрализовать его склонность к микроменеджменту. Вам проще будет стать его партнером, если будете знать, чего он добивается. Старая истина гласит, что всякая работа – это только средство достижения личных целей.

Все мы – секретные агенты собственного «я», и микроменеджер в этом плане вовсе не исключение. Однако наши тайные замыслы, хотя и всегда эгоистичны, далеко не всегда злы и коварны. Попытайтесь понять именно замыслы руководителя и делайте так, как считаете правильным и нужным, чтобы помочь ему реализовать их.

Следующие наводящие вопросы (или им подобные) могут оказаться очень кстати.

– Кроме самой работы, какие еще моменты нужно учесть?

– Есть ли какие-нибудь подводные камни, о которых мне надо знать?

– Как следует действовать, чтобы наилучшим образом соблюсти ваши интересы (интересы организации)?

– Кроме времени и денег, нужно ли учитывать еще и особые интересы кого-либо?

Какой именно результат важен для микроменеджера? Обычно это что-то вполне определенное. Результат может быть и негативным. Попытайтесь выяснить, каких последствий он стремится избежать – это гораздо существеннее, чем те цели, которые он афиширует. Может быть, ваш начальник боится за грядущий отчет, который для него гораздо важнее самой работы.

Попробуйте обратиться к нему с такими вопросами.

– Есть ли у нас конкуренты, о которых мне следует знать?

– Какой результат наиболее желателен?

– Что может привести к негативным последствиям?

– Какого результата надо избегать?

– Как должен выглядеть конечный результат?

Прояснив интересы и результаты, предложите возможные способы их достижения. В этом и состоит тактика борьбы с микроменеджментом. Если микроменеджер – единственный, кто знает свои интересы и желаемый/нежелательный результат, он будет в корне пресекать любые попытки управлять движением к цели. Однако если вы посвящены в его интересы и цели и знаете все правила и нюансы игры, то становитесь его партнером в поиске решения. Микроменеджер отнесется к вашим рациональным предложениям с большим доверием, если ему будет казаться, что эти предложения не противоречат его интересам и целям.

Задайте начальнику такие, например, вопросы.

– Какие методы работы лучше всего соответствуют интересам и результатам, о которых мы говорили?

– Как я могу принести наибольшую пользу в соблюдении этих интересов?

– Я бы посоветовал вот эти варианты.

– Что вы об этом думаете?

– Сколько вообще есть способов решения этого вопроса?

Не забывайте объяснять, что новые методы служат более четкому соблюдению его интересов. Если альтернативный подход окажется не менее эффективным и при этом снизит вероятность нежелательных последствий, возможно, он будет принят микроменеджером.

Это зондирование почвы поможет вам стать союзником микроменеджера и избежать роли врага. Вы станете его правой рукой. Если вы выразите желание помогать ему в достижении его целей, он уже не захочет действовать в одиночку.

По возможности, не сводите свои советы и рекомендации к единственной тактике. Предлагайте несколько вариантов (лучше всего три) и вовлекайте микроменеджера в дискуссию о том, какой вариант является оптимальным. Такой процесс позволит ему присвоить себе авторство. Последнее слово – за ним, значит никто не оспаривает его авторитет. Хотя это и ваше предложение, он, возможно, будет рад выдать его за свое.