Я полагаю, что тяга к власти и превосходству ценой насилия и жестокости не присуща нам от рождения и не является естественной наклонностью человека.

В основании таких двух совершенно разных типов лидерства лежат разные глубинные побудительные мотивы. Говоря языком психотерапевта, мы имеем дело с различными бессознательными решениями. Они были приняты в раннем детстве под влиянием среды, в которой формировался будущий лидер.

Эти решения во многом управляют поступками и влияют на выбор уже взрослого человека, но остаются при этом неосознанными.

Как терапевт я не могу не заметить, что первый тип лидеров (назовем его созидающим) основывает свою деятельность на глубоком детском ощущении о жизни и людях, как о добре. Чувствуя в себе свою лидерскую силу, они чувствуют в себе и ответственность нести в жизнь это добро. Самый яркий и цельный пример, который приходит на ум, – это, наверное, Махатма Ганди.

Лидеры другого типа (назовем его деструктивным) пропитаны застывшим детским ощущением людей, как угрозы и зла. Они давно перестали ждать от жизни чего-то хорошего. Их души наполнены детской безнадежностью получить любовь и добро от других людей. Глубинно их жизнью руководит неосознанный страх и отложенная жажда мести. Отсюда берется их мотив стремления к всемогуществу, победе любой ценой, разрушения на своем пути всех и вся, и себя в том числе. Примеров таких лидеров в нашей истории несть числа.

Мне совершенно не хочется оказаться на месте психотерапевта, работающего с очередным «Гитлером» и вооружающего своего клиента новыми знаниями и навыками, изначально не разобравшись в глубинных механизмах его личности.

Сам того не осознавая, такой лидер станет использовать новые возможности для усиления феномена зла внутри себя. Моя человеческая и профессиональная ответственность – не допустить этого.

Представляя деструктивное лидерство «изнутри», я начинаю работать с такими клиентами, фокусируя их внимание на разрушительности и опасности их жизненной парадигмы для них самих и окружающих. И мы идем дальше, если они находят в себе мужество эту парадигму изменять.

Эти размышления занимали меня в кафе и в машине по дороге домой. В остаток вечера мне удалось сделать еще несколько записей.

Утро же следующего дня началось с телефонного звонка:

– Вы работаете с проблемой самосаботажа? – мужчина представился Андреем. Его голос звучал напряженно, но при этом доброжелательно. Чувствовалось, он очень спешил получить ответ.

– Я заранее прошу прощения за вторжение, но мне нужно встретиться с вами срочно. Очень срочно. Сегодня или завтра. – Андрей был решителен.

– К сожалению, ближайшее время, которое я смогу вам предложить, только в конце недели, – ответила я.

– В конце недели будет уже поздно. У меня всего 36 часов. Через 36 часов в моей жизни и в моем бизнесе может произойти полный провал. – Искренность и простота, с которой он произносил эти слова, не оставляли сомнений: Андрей не преувеличивает проблему. Он не уговаривает меня. Он посылает сигнал SOS.

Соглашаться на экстренные встречи не в моих правилах. Довольно часто за подобными просьбами стоит не крайняя необходимость, а взвинченное одномоментное состояние. Но в этот раз интуиция подсказывала: случай действительно не терпит отлагательств.

– Завтра я могу быть в кабинете на час раньше, – сказала я, и мы договорились о встрече.

На вид Андрей оказался неожиданно молод. Позже я узнала, что ему недавно исполнилось 30, но первые секунды можно было подумать: «студент». Он был непосредствен, искренен и сразу сердечно поблагодарил меня за то, что я согласилась на срочную встречу вопреки графику. Зеленые, опушенные длинными рыжими ресницами глаза этого парня смотрели внимательно и изучающе.

Мы оба знали, что темп встречи должен быть высок, и сразу перешли к делу. Андрей, не растрачивая ни секунды на общие фразы, сообщил, что он инженер-компьютерщик, программист и несколько лет назад основал инновационную компанию, занимающуюся разработкой новых технологий в области защиты информации и компьютерной безопасности.

Эта компания сегодня уже не «стартап», в ней работают десятки человек, она имеет имя и серьезных заказчиков.

Андрей является владельцем, директором и мозговым центром компании.

Через 36 часов он должен предъявить заказчику готовый заказ, невиданное доселе устройство. Но работа не сделана. Более того, оставшегося времени совершенно точно не хватит, чтобы успеть его доделать и опробовать.

Выхода нет. Все сроки упущены.

– По телефону я сказал о самосаботаже, – напомнил Андрей. – Я имел в виду то, что я практически не могу работать. Мне необходимо сидеть за компьютером, это надо делать прямо сейчас, точнее, неделю назад, месяцы! А я не могу. Заказ, о котором идет речь, был огромным шансом для моей компании и для меня. Успех дал бы нам возможность далеко оторваться от своих конкурентов, возможность выйти на совершенно другой уровень… Но, увы… Я все разрушил. Вернее, вот-вот разрушу. Через 36 часов.

– А что конкретно вам грозит в случае невыполнения заказа?

– Во-первых, имиджевый провал. Мы потеряем лицо. Во-вторых, огромные штрафы. Придется сокращать штат и… Вы знаете, я думаю, что на самом деле из этих долгов мы уже никогда не выплывем. В-третьих, мне придется пережить колоссальный стыд. Представьте только, я потеряю веру в себя как в изобретателя и бизнесмена. – Андрей замолчал.

Что-то в его позе выдавало напряжение недосказанности. Какая-то важная эмоция застыла в груди, силясь прорваться. Потеря имиджа, штрафы, сокращение штата, стыд – перечисленные проблемы звучали слишком рационально и не соответствовали паническому настроению клиента. От меня определенно ускользал скрытый уровень проблемы. Я дала Андрею время. Пауза должна была стать невербальным сигналом: данных объяснений недостаточно.