Эта книга является практическим руководством по отбору персонала. Она научит вас оценивать:

• что мотивирует кандидата для смены работы;

• насколько ваша организация сможет удовлетворить потребности кандидата;

• нацелен кандидат на поступательную карьеру или он «наживка» для рекрутера и в любую минуту готов сорваться на новое предложение о работе;

• не является ли интервью с вами провокацией – способом для «выбивания» большей зарплаты из той компании, в которой кандидат сейчас работает;

• придерживается ли кандидат своих должностных обязанностей или он стремится выполнять обязанности вне пределов должностной инструкции и пытается пересмотреть свои должностные обязанности в свете изменяющихся потребностей компании;

• насколько хорошо кандидат разграничивает задачи с низкой отдачей и высокой отдачей;

• насколько эффективно кандидат справляется со стрессом;

• как кандидат принимает конструктивную критику;

• какова этическая база для работы кандидата в должности.

Эта книга является справочным руководством по проведению поведенческого интервью. В ней немного теории. В этой книге – примеры реальных вопросов, которые помогут вам провести интервью, и интерпретация ответов кандидата на эти вопросы. Руководство предназначено для всех, кто вовлечен в процесс найма сотрудников на работу. Оно для тех, кто хочет быть уверенным в том, что качества кандидата позволят ему выполнять его рабочие обязанности, поддерживать корпоративную культуру, слаженно работать в паре со своим руководителем и в команде. Оно будет одинаково полезно:

• для линейных менеджеров, которые участвуют в интервью своих потенциальных подчиненных (они смогут прекрасно расшифровать ответы кандидатов, имея под рукой готовые примеры «хороших» и «плохих» ответов, – которые приведены в соответствующих разделах);

• для топ-менеджеров, которые заинтересованы в создании эффективной команды менеджеров (только правильно поставленный вопрос о реальных действиях и ситуациях в прошлом даст высокую вероятность «попадания» при отборе менеджера);

• для рекрутеров, ищущих кандидатов под специальный набор поведенческих параметров;

• для специалистов в области управления человеческими ресурсами.

Это практическое руководство содержит вопросы, которые нужно задавать кандидатам в процессе нескольких раундов интервью.

Предпосылка книги очень проста: наилучшие работодатели имеют наибольшее число возможностей. Позиционирование себя и своей компании с тем, чтобы идентифицировать наиболее сильных кандидатов с впечатляющим послужным списком и привлечь этих наиболее эффективных работников, – в этом и заключается процесс проведения интервью и отбора кандидатов. Вы являетесь как покупателем, так и продавцом, как критическим наблюдателем, так и привлекательным активом. На кону стоят самые важные интересы вашей компании, ни больше ни меньше.

В основе формата и структуры поведенческого интервью лежат наиболее успешные техники и методы получения более глубокой информации о кандидате, нежели поверхностные ответы на вопросы. Техники поведенческого интервью делают попытку соотнести ответы кандидата с его специфическим прошлым опытом и на основе прошлых действий человека спрогнозировать потенциальные результаты работы в новой должности. Соотнеся ответы кандидата с конкретным опытом прошлой работы, вы сможете разработать значительно более надежные индикаторы, показывающие, как человек будет (с наибольшей вероятностью) действовать в будущем. Поведенческое интервью не отрицает, что люди могут учиться на своих ошибках и изменять свое поведение. Однако оно предполагает, что будущее поведение кандидата сможет достаточно точно отражать прошлые действия.

Вопросы поведенческого интервью ориентированы на самоанализ кандидата, происходящий здесь и сейчас. Существует два основных типа поведенческих форматов: самооценка и ситуационные вопросы. Вопросы, предполагающие самооценку, направлены на то, чтобы узнать, какое качество кандидата заставляет его чувствовать себя определенным образом или стремиться сделать что-либо. Например:

«Какое ваше качество заставляет вас столь глубоко увлечься работой, что вы теряете ощущение времени?»

Вопросы, предполагающие самооценку, могут быть направлены на поиск информации об оценке действий кандидата третьей стороной:

«Что об этом сказал ваш руководитель?»

Вот другие примеры вопросов, предусматривающих самооценку:

«По шкале от 1 до 10 (1 означает, что вы терпимы и понимаете другого человека, а 10 – что вы требовательны и критичны) как бы вы оценили себя в качестве супервайзера? Почему?»

«Если бы вы имели выбор – работать в маркетинге или в среде финансов, что бы вы выбрали? Почему?»