Когда мы с Санджеем только запустили LinkExchange, я спросил Альфреда, не хочет ли он присоединиться к нам. Тогда ему показалось это слишком рискованным; кроме того, он переживал, что родители рассердятся на него за то, что он бросил учебу. В общем, мы договорились оставаться на связи.

На этот раз, однако, Альфред ответил с большей готовностью. Думаю, это было связано как с тем, что он знал о трех миллионах долларов на нашем банковском счете, полученных от Sequoia, так и с тем, что он понял: докторская степень не совсем то, чего он хочет. В 1997 году он пришел в LinkExchange на должность вице-президента по финансам.

В течение следующих семнадцати месяцев все мы спали очень мало. Компания росла стремительно, новых сотрудников мы принимали одного за другим. Полностью исчерпав возможности поиска работников через знакомых, мы стали брать на работу практически любых существ, готовых работать на компанию и просидевших в тюрьме не более шести месяцев.

Нам перестало хватать этажа, который мы арендовали под офис, и компания начала расползаться на другие этажи здания. Мы даже открыли точки продаж в Нью-Йорке и Чикаго. Было странно идти по офису и видеть незнакомых сотрудников. Кажется, не проходило недели, чтобы не появлялся кто-то новый. Я не просто не знал, как зовут человека или чем он занимается. Я не знал его в лицо. Спускаясь или поднимаясь по лестнице, я не знал, сталкиваюсь ли с сотрудником LinkExchange или какой-то другой компании, с которой мы делили площади.

Тогда я не думал, что это обязательно плохо. В конце концов, то, что я не узнавал людей в результате нашего гипертрофированно быстрого роста, только увеличивало возбуждение и подпитывало постоянно высокий уровень адреналина, который все мы ощущали. Но ретроспективно я понимаю: это было серьезным предупреждением о том, что вот-вот должно было произойти.

Говоря коротко, проблема была в том, что мы не понимали, как много внимания нужно уделять корпоративной культуре. В течение первого года мы брали на работу знакомых и всех, кто хотел бы участвовать в создании чего-то необычного и захватывающего. Сами не понимая того, мы сформировали симпатичную нам корпоративную культуру.

Потом, когда число сотрудников перевалило за двадцать пять, мы совершили ошибку, начав принимать людей, которые приходили в компанию по совершенно другим причинам. Хорошо было то, что новые сотрудники были образованными и мотивированными. Плохо было то, что многие были мотивированы лишь на получение зарплаты и строчки в резюме. Они хотели усердно потрудиться несколько лет в LinkExchange, а затем перейти на следующую «резюмеобразующую» должность в другую компанию. Или же, если дела пойдут хорошо, заработать кучу денег и уволиться. Но мы продолжали нанимать и нанимать людей, так что в 1998 году в LinkExchange уже работало больше ста человек.

Как-то я смог открыть глаза только после того, как в шестой раз нажал на будильнике кнопку «отложить». Я готов был нажать ее и в седьмой раз, но внезапно понял одну вещь. Я так же оттягивал начало дня, когда меня пугала перспектива снова вставать и тащиться в офис Oracle. И вот это случилось снова, но на этот раз меня пугала перспектива тащиться в офис LinkExchange.

Это было странное чувство. Я был соучредителем LinkExchange, и все же компания перестала быть местом, куда я хотел пойти. Так было не всегда. Всего полтора года назад я произнес речь перед коллегами, заявив, что «другого 1997 года никогда не будет». Почему все так быстро изменилось? Что произошло? Как мы могли от командного духа «один за всех, все за одного» скатиться к нынешней ситуации, в которой все сводилось к интригам, перетягиванию каната и распусканию слухов?

Анализируя время, которое прошло с того выступления, я не смог вспомнить какого-то одного момента, начиная с которого дела покатились под гору, а я перестал чувствовать радость от жизни. Нельзя было назвать определенного сотрудника, в результате появления которого разрушилась корпоративная культура.

Больше это походило на «смерть от тысячи порезов» или китайскую пытку водой. Капля за каплей, день за днем… Каждую отдельную каплю или ошибку при найме на работу перенести можно, это не было проблемой. А все вместе они вызывают страдание.

Я не очень понимал, что делать. И выкинул эти мысли из головы, поскольку были более срочные дела, не терпящие отлагательства: экономика была нестабильна (что-то происходило с валютой России, я не очень в этом разбирался), а у компании не было достаточной «подушки» из денежных средств, чтобы пережить внезапное падение выручки. Мы начали было готовить IPO, чтобы иметь возможность привлечь дополнительное финансирование, но фиаско российского рубля отодвинуло выпуск акций на неопределенное время. Нам нужно было иметь запасной вариант в качестве страховки на тот случай, если дела в экономике пойдут еще хуже. В противном случае еще до конца года нас ждало бы банкротство.

За предыдущие два года у нас сложились отличные отношения с людьми из Yahoo, Netscape и Microsoft. Каждая из этих компаний проявляла огромный интерес к тому, что мы делаем, и интересовалась выстраиванием долгосрочного стратегического партнерства. (Я никогда не понимал, что значит «стратегическое партнерство» и чем оно отличается от обычного партнерства, но все считали, что это словосочетание кажется более умным, так что мы частенько его использовали.)

К нашему удивлению, все три компании сообщили, что заинтересованы в том, чтобы участвовать в чрезвычайном финансировании LinkExchange. Но мы удивились больше, когда и Netscape, и Microsoft заявили, что еще интереснее для них сразу приобрести всю компанию целиком.