Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

Воспринимаемая относительная доля рынка является еще одним фактором, способным повлиять на предпринимательство (Е). Рыночная доля компании измеряется процентной долей ее клиентов среди всех покупателей, потребности которых она могла бы удовлетворить. Говоря языком бизнеса, она соответствует доле компании в совокупных продажах сходных продуктов, удовлетворяющих одну и ту же потребность. Что же тогда в этом контексте означает слово воспринимаемая? Рыночная доля компании может равняться 100 или 0,001%, но при этом обеспечивать одинаковый доход. Определение рыночной доли зависит от величины Делителя — размера рынка, используемого для сравнения.

Компания будет иметь стопроцентную рыночную долю, если определит в качестве своего рынка только покупателей своей продукции. Она легко может стать крупнейшей и самой лучшей в мире по выпуску чего–нибудь. Для этого ее лидерам надо просто определить, в чем заключается ее уникальное превосходство. Например, одним из моих клиентов является крупнейшая в мире частная компания но выпуску компьютеризованных мультимедийных систем сигнализации. Если вы достаточно сузите свое определение, то сможете стать лидером по продаже того, что вы производите. Поэтому я считаю, что о какой бы своей рыночной доле ни заявляла компания, это будет всего лишь воспринимаемая ею доля рынка.