Что должны делать организации на этапе Расцвета? Они должны беспокоиться о сохранении Е. На этом этапе организации не должны позволять форме добиваться превосходства над функцией. Форма и функция должны быть одинаково важны.

Рис. 17.4. Создание дочерних фирм–сателлитов на этапе Расцвета

На этапе Расцвета организация может поддерживать Е за счет децентрализации, «запуска» фирм–сателлитов и создания новых кривых жизненного цикла. За счет регулярного создания дочерних фирм, то есть своего непрерывного возрождения, организация не допускает наступления упадка.

Что происходит с организацией, которая провела децентрализацию? Взгляните на рис. 17.5.

Рис. 17.5. Влияние децентрализации

Представим современную организацию в виде треугольника, внутри которого имеется несколько уровней. Буквами Р в основании треугольника обозначены люди, которые производят товары и услуги, ради которых и существует организация. Административный процесс А, показанный на среднем уровне, отражает деятельность тех, кто осуществляет контроль и гарантирует получение желаемых результатов. Эта функция систематизации и выявления недостатков. В вершине треугольника располагается функция Е, задающая направление развития. Дискретная власть сконцентрирована на самом верхнем уровне организации. Когда такая организация децентрализуется, то что происходит с линией, разделяющей Е и А? Она смещается вниз, и вчерашним администраторам приходится превращаться в предпринимателей. Другими словами, необходимо преобразовать А в Е.

Децентрализация отличается от делегирования. Делегирование — это процесс передачи задания, которое было сформулировано и систематизировано кем–то другим. Децентрализация не ограничивается простым делегированием; она подразумевает также передачу дискретной власти.

Период Расцвета — удачное время для децентрализации. Так как на этапе «Давай–Давай» компания еще не имеет хороших средств контроля и четко сформулированной миссии, то децентрализация может оказаться для нее опасной и даже породить неконтролируемые негативные процессы. Децентрализация может начинаться на этапе Расцвета, когда работники знают, что они делают, имеют определенный контроль за тем, что они делают, и располагают структурой, гарантирующей правильное осуществление процесса. Децентрализация обеспечивает проактивную задержку старения посредством стимулирования Е.

Задания, распределяемые симбергистом, должны требовать идентификации границ децентрализации. Такая идентификация подразумевает моделирование новой организационной структуры (чтобы индивиды не испытывали дискомфорта от новой системы) и обучение менеджеров (чтобы они умели выполнять новые задания). Группы, которым поручается выполнение этих заданий, состоят из людей, которые с наибольшей вероятностью будут возглавлять новые центры прибыли. Сроки выполнения заданий не должны быть ни слишком жесткими, ни слишком мягкими.

На этапе Расцвета у организаций редко бывают проблемы с новыми руководителями. Поскольку общий пирог постоянно увеличивается в размерах, то работники приветствуют появление новичков. Поэтому организации, достигшие Расцвета, хорошо подходят на роль покупателей других компаний, а также сами являются привлекательными объектами покупки.

Если организации, достигшие Расцвета, не проводят децентрализацию, то они переходят в состояние упадка. Это происходит по мере того, как их менеджмент стареет, рыночная доля растет, а структура становится все более сложной. Такие организации просто становятся слишком тяжеловесными.

Как я уже объяснял ранее, попытки децентрализации и поглощения часто порождают проблему так называемого организационного колониализма. Ее суть состоит в том, что компании, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», часто оказываются в подчинении у компаний–аристократов.

Требования родительских компаний часто оказываются дисфункциональными с точки зрения возможностей подчиненных им организаций. Компании–аристократы хотят получать доход от своих инвестиций в компании, находящиеся на этапе «Давай–Давай»; эти же компании хотят инвестиций для увеличения своей рыночной доли. Компаниям–младенцам необходимы денежные средства, но их выделение ограничивается компаниями, достигшими этапа «Давай–Давай», которые недовольны слабым ростом рыночной доли компаний–младенцев. Эти дисфункциональные требования компаний–аристократов подрывают потенциал роста компаний, находящихся на этапах «Давай–Давай» и Младенчества.

Эффективная организационная структура должна быть похожей на большую семью. Если бы нам требовалось сделать фотографию такой семьи, то бабушки и дедушки расположились бы в центре, их взрослые дети встали бы за ними, а внуки сели бы перед стариками. В соответствии с такой моделью организации, находящиеся на этапах Расцвета и Аристократизма, должны были бы оказаться в центре, а организационная единица, достигшая этапа «Давай–Давай», должна быть не у ног компании–аристократа, а рядом с ней. Организации, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», будут иметь те же независимые, но одновременно взаимозависимые отношения. Если не налагать на одни единицы обязанностей по выполнению требований других, то тогда можно сохранить индивидуальность каждой организационной единицы.

Рис. 17.6. Организационный колониализм

Каждая такая единица имеет свои особенные цели. Организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев; Аристократы финансируют их существование; а организация, достигшая этапа «Давай–Давай», финансирует сама себя. Теперь мы действительно имеем дело с семьей.

Что я имею в виду под словом «семья»? В функциональной семье каждый имеет свои собственные цели и между членами семьи существуют определенные взаимосвязи. Организация, достигшая Расцвета, создает новые предприятия, а организация–аристократ их финансирует; в то же время организация, достигшая этапа «Давай–Давай», растет сама по себе. Постепенно организация–младенец переходит на этап «Давай–Давай», а организация, находившаяся на этом этапе прежде, достигает Расцвета. В свою очередь, организация, находившаяся в состоянии Расцвета, переходит на этап Аристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, а их общая совокупность — нет.