Бессистемное делегирование полномочий

Правила устанавливаются, но не соблюдаются

Совет директоров пытается влиять на меры контроля

Отношения любви–ненависти между организацией и ее активным лидером–предпринимателем

Трудности изменения стиля руководства

Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется

Интеграционная роль монополизируется

Отсутствие средств контроля

Отсутствие подотчетности

Низкий моральный дух

Отсутствие схемы участия в прибылях

Рост прибыли при неизменном сбыте

Аномальные

Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя

Несогласованность целей

Отстранение основателя

Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки

Организационный паралич во время бесконечной передачи власти

Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения

Совет директоров смещает лидера–предпринимателя

Избыточное количество внутренних правил

Неизменный, дисфункциональный стиль руководства

Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу

Управление по принципу «разделяй и властвуй»

Введение избыточных и затратных мер контроля

Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими

Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников

Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях

Рост прибыли при падении сбыта

Рис. 6.1. Расцвет организации

Что такое Расцвет? Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

В этой книге в отличие от ее первого издания, где я обозначал Расцвет точкой на кривой жизненного цикла, Расцвет охватывает целый участок этой кривой. Почему? Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной «борьбе». Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. [55] Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой. Но не ждите чуда, затаив дыхание. Подобно счастью и другим хорошим вещам в нашей жизни, Расцвет не может быть постоянным — если вы не поддерживаете это состояние, то оно проходит.

Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет, зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания не может просто достигнуть Расцвета, расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ее менеджеры те действия, которые замедляют старение и поддерживают состояние Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким и решения принимаются буквально с лету, то какие корректирующие действия он осуществляет?

Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета, я также называю эту фазу Ранним Расцветом, и Позднего Расцвета, иногда я называю это фазой Заката. В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Так как ни одна организация в любом случае не находится в какой–то одной точке жизненного цикла, то подобное смешение признаков может не иметь существенного значения. Это особенно справедливо для этапа Расцвета, так как гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующе положение. Эта неопределенность создает трудности только с точки зрения способа представления материала. Хотя в действительности признаки Раннего и Позднего Расцвета не являются взаимоисключающими или дискретными, я начну с рассмотрения Раннего Расцвета, а описание Позднего Расцвета будет дано в конце главы.

Организации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие характеристики:

видение и ценности — «соответствие слов делам»;

институционализированный процесс управления;

контролируемая и развиваемая креативность;

сросшиеся цели;

сознательно выбранные фокус и приоритеты;

функциональные системы и организационные структуры;

предсказуемое превосходство;

рост сбыта и рост прибыльности;

организационная плодовитость;

внутри– и межорганизационная интеграция и связанность.

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса. Одна компания, с которой нам довелось работать, имела сотни магазинов, ориентированных на людей с низкими доходами. Она держала в каждом магазине специального юриста, который бесплатно консультировал людей, не имевших денег на оплату услуг адвокатов. Цель компании заключалась не в привлечении большего числа покупателей. Она была искренним выражением намерения компании принести выгоды местным жителям, которых она обслуживала. Устойчивый рост является другой ценностью, направляющей поведение.