Шрифт:
3. Организация испытывает недостаток денежных средств
4. Организация отдает предпочтение функции, а не форме
5. Работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать
6. Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных характеристик
7. Разрешено все, что не запрещено
8. Проблемы рассматриваются как возможности
9. Политической властью обладают отделы маркетинга и сбыта
10. Тон задает линейный персонал компании
11. Ответственность не уравновешивается полномочиями
12. Менеджмент управляет организацией
13. Менеджмент направляет импульс силы
14. Изменение в руководстве может вызвать изменение поведения организации
15. Организация нуждается в консультантах
16. Организация ориентирована на сбыт
17. Организация существует для создания ценности
Стареющие компании
1. Успех обеспечивается умением избегать риска
2. Результаты превосходят ожидания
3. Организация обладает большими денежными средствами
4. Организация отдает предпочтение форме, а не функции
5. Работники сосредоточиваются на том, как делать и кто это сделал
6. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации
7. Запрещено все, что не разрешено
8. Возможности рассматриваются как проблемы
9. Политической властью обладают бухгалтерия, финавсовый и юридический отделы
10. Тон задает административный персонал компании
11. Полномочия не уравновешиваются ответственностью
12. Организация управляет менеджментом
13. Менеджмент использует инерцию
14. Для изменения поведения организации необходимо изменить систему
15. Организация нуждается в «инсультантах»
16. Организация озабочена получением прибыли
17. Принимаемые решения являются результатом политических игр
Такая осведомленность поможет им предпринять меры, которые замедлят Старение и омолодят их, позволяя оставаться в состоянии Расцвета. Организации всегда должны стремиться оставаться в этом состоянии.
Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайте внимание на эти изменения, пока они являются едва заметными. Позднее, когда организация уже состарится, они станут заметны всем.
В фазе Позднего Расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами. Теперь настает время что–то делать, и в этой главе я расскажу, какие меры следует предпринять. [58] Пока же давайте сопоставим изменения в их крайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различия предельных вариантов изменений, нам будет легче заметить эти изменения, когда они будут проявляться в более мягкой форме.
58
Более подробно см. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996).
1. От принятия риска к уклонению от риска [59]
Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас изменяться.
Морри Брикман, Кит ФичерсНа этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям в этом возрасте практически нечего терять. На этапе «Давай–Давай» основатели, ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих компаний, попросту не обращают внимания на риск. В это время менеджмент компаний привыкает к постоянному чередованию периодов изобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, если какая–то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», отличаются высокой терпимостью. Их работники просят и получают прощение за те ошибки, которые они уже совершили.
59
См L Marshall, S Mobley, and G Claver, «Why Smart Organizations Don t Learn», в S Chawla and J Renesch, Learning Organizations Developing Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, OR Productivity Press, 1995) Эти авторы утверждают, что управление риском связано с организационным обучением в частности, разработанное К Арджирисом представление о процессе обучения с помощью одиночного и двойного контура обратной связи позволяет осуществлять управление рисками, «Teaching Smart People How to Learn» Harvard Business Review 69, 3 (May–June, 1991) 99–109 В полном соответствии с представлениями Арджириса методология Адизеса дает организациям возможность осуществлять обучение с помощью двойного контура обратной связи и таким образом поддерживать свое состояние расцвета
Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно не удалось бы добиться, а реалистичный план выхода из сложившейся ситуации у компании уже есть. И это то, что реально принимается во внимание. На этапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Ему важно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессу их получения. Неудачи — исполнение не на высшем уровне — происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется, изучается и исправляется. [60] Люди агрессивны, но в то же время осторожны.
60
Это отражение согласуется с практикой, сторонниками которой выступают D Schon and M Rein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Policy Controvercies (New York Basic Books, 1994) В этой книге авторы показывают, как отражение не только событий, но и процесса их развертывания обеспечивает сокращение конфликтов и появление изменении второго порядка
Компания растет, и теперь ей есть, что терять. Цифры в отчетах становятся все более внушительными, а заинтересованные лица — более агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то, чего не делали», — услышал я однажды. Зачем принимать на себя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надо стремиться что–то делать. На эту тему придумано немало анекдотов. Например, такой:
«Я не знаю, почему уволили Джозефа, — говорит бюрократ. — Ведь он ничего не делал!»