— «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

— В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

— Выделите красным 2–3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

— На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

— Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

— Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность и запускаем выполнение.

Результато-ориентированный список задач

При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, рекомендую использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например:

Обычно:

— Созвониться с Ивановым

— Переговорить с Петровым

— Провести совещание

Эффективнее:

— Дожать Иванова до заказа

— Добыть у Петрова информацию

— Дать толчок проекту

Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи.

Александр Селютин, зам. начальника Департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге. «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз слышу: «Ну ведь я же договор отдал…» А меня интересует не то, отдал ты его или нет, а добился ли согласования!»

Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше?

Любопытный пример того, как работает результато-ориентированность. Как-то раз в отпуске я вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой — нет. Любопытное наблюдение: от противоположной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону — обязательно выныривал за 1–2 метра до стенки, не хватало дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но одинаковость расстояния понимаешь только мозгом. Мозга мало — свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание и другие способы настройки на результат.

Приоритезация задач в списке

После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет цитируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:

Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге: Лотар Зайверт, «Ваше время — в ваших руках».)

Я не сторонник сложных систем управления приоритетами — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2…». На мой взгляд, достаточно вспомнить исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

— Безотлагательные — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

— Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45–60 минут.