Второй шаг — создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» — не путать со «стимулированием», т. е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.

Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» — ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не получают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам:

— Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации.

— Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков.

— Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокращение сверхурочных работ) и т. п.

В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia ГГ-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режиме. Их оказалось около 80 %. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений и т. п.

Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».

Третий шаг — двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.

Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», послеТМ-тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.

Подчиненные: «принудительные» стратегии

Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Как его лучше применять?

1. Лучше «меньше» инструментов, но — обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую единственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:

— Любые доски планирования.

— Ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня (см. стр. 63).

— Таблицы обзора регулярных задач.

— Бланки проведения совещаний.

«Если подчиненные не хотят применять инструмент — как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе и т. п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.

2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и, желательно, немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1–2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.

Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности — каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед ним задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется».