Этот отдел располагался в торговом зале, где никаких буклетов не было. Местный сотрудник имел только три задачи: 1) питать своего босса, 2) избегать злоупотреблений и 3) постигать премудрость. Этот труд был еще более унизительным, чем у инвестиционщиков, но зато и рабочий день в ОБФД продолжался не более 24 часов, что тоже было не так плохо. Кроме того, человек здесь гораздо быстрее включался в дело: уже через несколько месяцев вполне можно было по-настоящему торговать облигациями. Вместе с тем и риск был соответственный: если ты делал ошибку, тебя увольняли, но если ты добывал фирме хорошие деньги, тебе платили столь же щедро.

Как и большинство продавцов, я отличался алчностью и азартностью, а потому ОБФД привлекал меня гораздо больше ОИБО. Но выбирать между ними мне, к счастью, так и не пришлось. Группа производных служила своего рода посредником между двумя главными отделами, и это было удачное решение. Производные приносили банку кучу денег, поэтому члены группы имели внутри банка максимальную поддержку и располагали свободой действий. ГПП обладала всей информацией от однокашников из ОИБО и могла рассчитывать на чутье людей из торгового зала. Для вящего удобства группа располагалась в главном здании как раз напротив лифтов четвертого этажа, почти в центре внушительного зала облигаций.

Была и еще одна причина устроить из группы производных нечто вроде совместного предприятия двух основных отделов: «проложив» ГПП между ними и обеспечив каждому доступ к прибылям на производных, начальство рассчитывало пресечь вражду и конфликты при распределении премиальных.

По опыту First Boston я хорошо знал, что эти два отдела никогда не могли договориться насчет премиальных и что между ОИБО и ОБФД существовала широкая и непреодолимая пропасть. Инвестиционщики — консервативные, культурные и неспешные мужчины (и несколько женщин), которые обстоятельно разъясняют управляющим из разных компаний, какой загородный клуб лучше; их любимая присказка: «Невероятно интересно». Продавцы и трейдеры — распущенные и коварные дикари, которые советуют менеджерам по денежным операциям, как лучше обмануть начальство и где найти самый классный стриптиз; их любимая фразочка: «Пошел ты...». Инвестиционщики питаются фруктами, продавцы и трейдеры — мясом, предпочтительно жареным. Неписаный закон устанавливает между ними «китайскую стену», запрещая обсуждать деловые операции. На самом деле никакие особые запреты не нужны, ибо противники размещаются на разных этажах и вполне довольны тем, что беседовать им приходится только раз в год, во время выплат премиальных. Но зато уж эти дискуссии по взрывоопасности напоминают взаимодействие вещества с антивеществом.

Старожилы Morgan Stanley еще помнят, как после Великой депрессии J. P. Morgan & Company разделился на несколько самостоятельных банков. В сравнительно недавние времена некоторые фирмы серьезно пострадали от внутриполитических разногласий, раскололись, пошли ко дну или слились с другими. Поэтому, чтобы не расколоться опять, Morgan Stanley тщательно пресекал все возможные несогласия по производным. Будущее банка зависело от производных, а будущее группы производных — от сотрудничества внутри фирмы.

Историю ГПП, равно как историю производных, представляют не очень хорошо, даже в самом Morgan Stanley. В большинстве своем сотрудники знали ГПП лишь как могучего добывателя денег, и только считанные единицы (включая и меня) понимали, как молода группа. До 1990 года ее вообще не существовало, да и торговать разными видами производных Morgan Stanley стал только в последние несколько лет, а до этого операции с производными были разбросаны по разным группам и доход приносили невеликий.

На самом деле, некоторые виды производных существуют уже тысячи лет: фермеры страховались от потерь при помощи форвардов, а древние греки спекулировали на опционах. Тем не менее главные новшества на этом рынке появились за последний десяток лет, и в 1994 году большинство производных, которыми торговал Morgan Stanley, были новыми. Что же касается ГПП, то основные предметы ее операций (например, структурированные облигации или процентные свопы, о чем я расскажу ниже) до 1980 года не существовали вообще. Однако стоило лишь Уолл-стрит предложить подобные финансовые продукты, как их популярность взлетела с космической скоростью. Но, повторяю, самые прибыльные бумаги (с которыми пришлось иметь дело и мне) появились только после президентства Рейгана.

В ранние свои времена ГПП делала деньги на изменении имиджа конторы. Она продавала высокорисковые долговые производные новым «невкусным» клиентам, среди которых было немало богатых персон с Ближнего Востока или из Восточной Азии. Уже в начале 1990-х некоторые наши клиенты потеряли кучу денег на производных, но банк не афишировал эти потери, и даже неудачники приходили к нам вновь в надежде отыграться.

В течение года перед тем как я пришел в Morgan Stanley, банк провел сотни сделок по производным и привлек для клиентов больше 25 триллионов долларов. В число новых продуктов группы входили такие замысловатые, о которых я раньше просто не слыхал: «облигации с кривой доходности в долларах», «облигации с разовыми выплатами», «казначейские облигации с плавающей ставкой и фиксированным сроком погашения», «бумаги с плавающей ставкой на основе базисной ЛИБОР», «облигации, привязанные к нефтяным ценам», «голые облигации с реальной доходностью» — и еще существовали сокращения, происхождение которых я решительно не был способен определить.

По мере того как продукты раскручивались, росло и число клиентов. Теперь это были уже не только нефтяные шейхи или сегуны недвижимости: сфера клиентуры расширилась от крупных консервативных компаний и государственных инвестиционных комитетов до самых агрессивных фондов страхования от инвестиционных рисков и фондов взаимного кредита. Продавцы учились гибко реагировать на колебания рынка, еженедельно, а порой и ежедневно меняя тактику сообразно тому, какие бумаги шли лучше.

За два года 70 (или около того) человек, с которыми я сотрудничал в ГПП, заработали примерно миллиард долларов. Всё нам не дали: поскольку мы были чем-то вроде совместного предприятия, наши прибыли распределялись между всеми сотрудниками банка. Остаток оказался вполне внушительным, чтобы сполна наградить продавцов из ГПП, которых не без основания считали наиболее высокооплачиваемыми сотрудниками.

Это были самые пьянящие времена в Morgan Stanley. Никого, кажется, не волновало, какой риск таили в себе многие сотни сделок; никто нимало не задумывался, понимали ли клиенты, что за вещь они покупают, — даже если риск был очевиден. Группа просто продолжала громоздить одну сделку на другую. Год за годом, клиент за клиентом, сделка за сделкой почтенный Дом Моргана выстраивал свой шаткий карточный домик.

Группу вели четыре главных менеджера, которых в просторечии называли «бандой четырех». Все они были мультимиллионерами, а к тому же могущественными и свирепыми персонами в бизнесе производных. Сами они всячески старались держаться в тени и таить свой бизнес; надо сказать, временами им это удавалось. Даже в Morgan Stanley мало кто знал, что это за люди.