Неудовлетворительное общение в бизнесе обходится очень дорого: оно увеличивает расходы и становится причиной разочарования, снижает эффективность и качество услуг, приводит к потере клиентов и увеличению времени реакции (включая реакцию на угрозы со стороны конкурентов), вызывает неспособность извлекать выгоду из коллективной мудрости, заставляет упускать возможности и уменьшает количество времени на развитие организации. В одной крупной компании подсчитали, что потери составляют 3,5 часа на каждого работника за одну неделю. Для компании со штатом в 500 сотрудников в год стоимость потерь выражается суммой в миллионы долларов.

Так как же следует решать проблемы, возникающие из-за различий в восприятии и неудач в общении? Прежде всего вы должны осознать, что такие проблемы возникают постоянно и всюду. Значит, нужно подвергнуть сомнению каждое используемое слово и понять, имеете ли в виду вы и ваш собеседник одно и то же.

Джослин Донат, генеральный директор банка JPMorgan Chase, сказала как-то своей двухлетней племяннице Аннализе, укладывая ту спать: «А сейчас тетя Джослин расскажет тебе сказку». Девочка сразу же воскликнула: «Две сказки!» После некоторых препирательств Джослин наконец спросила девочку, почему та хочет услышать две сказки. «Потому что я не устала», – ответила та. В итоге они договорились, что Джослин расскажет одну сказку, но подлиннее. Просто они по-разному воспринимали продолжительность сказки.

Отныне, как только у вас возникает конфликт с другим человеком, спросите себя: а) «что вижу я?»; б) «что видит он?»; в) «есть ли несовпадение в нашем восприятии?»; г) «если есть, то почему?»

Может быть, в своей жизни вы время от времени и поступали так, но неосознанно и бессистемно. Однако теперь я предлагаю вам, чтобы вы задавали эти вопросы сознательно и целенаправленно и сделали их частью своего набора приемов и стратегий ведения переговоров. А значит, вам следует понять предубеждения каждой из сторон, попытаться выразить словами восприятие собеседника, а потом объяснить свое.

Вот две фразы, построенные из одинаковых слов. Первая фраза: «Я еду в Нью-Йорк. Куда едешь ты?» Вторая фраза: «Куда ты едешь? Я еду в Нью-Йорк». Опыт показывает, что другие люди гораздо чаще внимают второй фразе, нежели первой. Если вы в первую очередь спрашиваете у человека о его восприятии, вы оцениваете его по достоинству, и тогда человек с большим интересом выслушивает то, что вы должны ему сказать.

Две фразы, те же слова, но разный порядок. Неспроста я говорил, что предлагаемые мной приемы незаметны для тех, кто еще не знает об их существовании.

Именно поэтому обычно не имеет смысла перебивать собеседника. Вы его перебили, но пленка в его голове крутится дальше. По большей части человек вас не слышит. А если человек начинает сердиться из-за этого – он вообще ничего не услышит. Первое, что нужно сделать при переговорах, – это подготовить человека к тому, чтобы он вас слушал.

Большинство людей начинают переговоры с фактов: «Я предлагаю вам 200 тысяч долларов за этот дом, таковы цены на рынке». Но, как мы уже видели, факты составляют менее 10 % причин, по которым люди достигают или не достигают соглашения. Другие начинают переговоры с объяснения рациональной выгоды: «Цены на недвижимость продолжают падать, так что лучше продать дом прямо сейчас».

Но ни факты, ни рациональный подход ничего не говорят большинству людей в нашем мире. Скорее завязывать разговор нужно с того, готов ли уже другой человек слушать вас? Чтобы узнать это, нужно представить себе происходящее в голове собеседника, понять, что и как он ощущает и воспринимает, как видит вас и весь остальной мир. Если вы не сделаете этого, у вас не будет отправной точки, вы просто будете ходить в темноте вокруг да около.

Что касается приведенного выше примера с продажей дома, я бы предложил начать примерно так: «Добрый день! У вас такой замечательный дом. Вы давно в нем живете?»

А последнее, что следует делать, – это объяснять ваше восприятие ситуации. Сначала поймите, что и как воспринимает другая сторона.

Тим Макклерг, менеджер по работе с клиентами крупной страховой компании, услышал от брокера, что их цены на 15 % выше средних по рынку. Тим попытался разобраться в том, как брокер воспринимает ситуацию. В чем же дело, почему высокие цены не понравились брокеру? «Брокер не подумал, что тем самым компания выставит его в выгодном свете в глазах его собственных клиентов», – понял Тим. И тогда они разработали для брокера пакет дополнительных услуг по смешанной цене.

Хороший способ понять, каково восприятие другой стороны, – задавать вопросы. Во время переговоров вопросы имеют большую силу, нежели утверждения.

Утверждение привязывает вас к тому, что вы сказали, и не дает вам никакой информации, но зато предоставляет другой стороне инструмент, позволяющий максимально давить на вас. Вы становитесь мишенью. И наоборот, вопрос не связывает вас, дает, как правило, вам информацию и предоставляет инструмент для максимального давления на другую сторону, которым вы при желании можете воспользоваться. Вопросы концентрируют внимание собеседника на нем самом.