Вы можете использовать фрейминг и постепенность для достижения целей и в отношениях на работе. Питер Токус, трейдер долговых инструментов на Уолл-стрит, ушел в отпуск, а когда вернулся, увидел, что его место занято. По его словам, место в операционном зале играет важную роль. Начальник отдал место Питера другому трейдеру, вернувшемуся в фирму. Одним из условий его возвращения было предоставление ему места за столом трейдеров, а место Питера оказалось единственным свободным местом. Многие бы просто сдались, но Питер решил обсудить этот вопрос.

«Я спросил начальника, номинальными или безнадежными долгами торгует Том», – рассказывал Питер. «Безнадежными», – ответил начальник. «Так почему же он не сидит вместе с другими трейдерами, торгующими безнадежными долгами?» – спросил его Питер. А затем Питер спросил, все ли трейдеры должны сидеть за столом трейдеров. Босс ответил утвердительно. Тогда Питер спросил, сидят ли за столом трейдеров комиссионеры. Оказалось, что они там есть. И тут Питер спросил, должны ли комиссионеры сидеть за столом трейдеров.

Питер закончил свой рассказ, добавив, что у него ушло много времени на возвращение своего места. Но в итоге он вернул его себе.

По опыту я знаю, что людям труднее всего научиться фреймингу и постепенности. Большинство людей хочет мчаться вперед, для них трудно разбивать движение на небольшие шаги. А на то, чтобы верно подавать нужную информацию, необходимо затратить некоторое время. У многих просто не хватает терпения. Однако удачный фрейминг может немедленно привести к завершению переговоров в вашу пользу.

Кевин Шерлок, руководящий сотрудник банка Deutsche Bank, так обрисовал ситуацию клиенту, который постоянно просил банк выполнять дополнительную работу по кредитам, не платя за нее: «Вы полагаете, что мы должны работать бесплатно?» Если сказать подобную фразу миролюбивым тоном – она станет отличной проверкой на адекватность восприятия реальности клиентом.

Всегда следует стараться установить стандарты перед началом переговоров. Польза от общих правил почувствуется сразу же. Если вы не сделаете этого и попытаетесь установить стандарты позже, когда они явно будут вам на руку, другая сторона сочтет вас манипулятором, пользующимся ситуацией.

Вот, например, хорошее правило, которое можно установить в начале деловой встречи: любой пункт, обсуждение которого занимает более 15 минут, откладывается, и мы переходим к следующему. И тогда к трем часам утра вы будете не на четвертом, а на тридцатом пункте, а впереди будут лишь четыре, к примеру. По окончании обсуждения мы возвращаемся к трудным пунктам и решаем их. Это называется процедурным стандартом, или стандартом, установленным для управления процедурой, согласно которой будут проходить переговоры.

Повестка дня – тоже процедурный стандарт. Многие полагают, что повестка дня не столь уж важна, и потому даже не составляют ее. У таких людей есть представление о том, к чему они хотят прийти, и это они считают достаточным. Но я не соглашусь – этого недостаточно!

Я не могу вообразить себе встречу без повестки дня. Даже если вы знаете, о чем намереваетесь говорить, повестка дня устанавливает своего рода стандарт для порядка рассмотрения вопросов. Если вы собьетесь, она поможет вам вернуться на нужные рельсы. Вы должны убедиться в том, что все присутствующие согласны с повесткой дня. Таким образом, если кто-то перебьет вас и попытается перевести разговор на другую тему, вы можете подчеркнуть, что с повесткой дня были согласны все. А новую тему тоже можно записать на доске, чтобы все видели, – в раздел «Прочие вопросы».

Даже для простой встречи мне нужна повестка дня. Если повестка дня была принята до встречи, то в самом начале встречи мне нужно проверить повестку, ведь что-то могло измениться. Мы все знаем, как легко обсуждение сходит с пути. В большинстве случаев, когда мои ученики не могли прийти к соглашению, они просто не согласовали повестку дня на старте.

Не иметь утвержденной повестки дня – все равно что сесть за руль, не зная, как доехать до места назначения.

Я люблю начинать переговоры с простых вещей. Так обе стороны почувствуют удовлетворение. Самый простой вопрос: «Когда состоится следующая встреча?» И даже если первые пять пунктов касаются всего лишь организационных вопросов – они очень важны. Завершение чего-либо улучшает отношение сторон к встрече и настраивает их на сотрудничество.

Переговоры по поводу слияния, стоившего 300 миллионов долларов, шли ужасно медленно, с постоянными спорами. Я понял, что нас было слишком много для того, чтобы достичь соглашения за короткое время, и потому я перехватил взгляд одного из тех, кто сидел по другую сторону стола, Рика Сейферта. Мы оба одновременно повели глазами в сторону.

«Привет, Рик, – сказал я, – хочешь, пойдем в соседнюю комнату и выпьем по чашечке кофе?» Мы с Риком наедине могли бы что-то придумать.

Однако реакция коллег Рика оказалась весьма быстрой. «И слышать не хочу об этом!» – заявил генеральный директор компании, в которой работал Рик. Они полагали, что я хочу разделять и властвовать. И еще они беспокоились, что Рик что-нибудь выболтает или что я как-нибудь перехитрю его. Конечно же, это была нелепость.