Вот несколько аспектов, которые необходимо учитывать при составлении плана по созданию сети поддержки.

 Ваши цели должны быть конкретными. Расплывчатые и шаткие пожелания не дают возможности для целенаправленных действий. Они должны иметь максимальную детализацию. Вы должны четко представить себе, какие действия необходимы для реализации целей, установить сроки исполнения и критерии оценки результатов. Я постоянно твержу своим ученикам, что такая цель, как «добиться рекордных показателей в следующем квартале», не имеет никакого смысла. Сколько это будет конкретно: 100 или 500 тысяч долларов?

 Ваши цели должны быть реальными. Если вы сами не верите в их достижимость, то ничего не сделаете. Если вы ставите перед собой цель получить в следующем году прибыль в 5 миллионов долларов, а на сегодняшний день она составляет только один миллион, то вы сами настраиваете себя на поражение. Лучше наметьте прирост в полмиллиона и приложите все усилия, чтобы выполнить этот план.

 Ваши цели должны быть масштабными и амбициозными. Покиньте свою зону комфорта и поставьте перед собой задачу, которая требует риска и сопряжена с неопределенностью. Как только очередная цель достигнута, ставьте перед собой следующую.

А теперь принимайтесь за дело! Чтобы подготовиться к предстоящему марафону, необходимо делать хотя бы небольшие пробежки каждый день. Имея план, вы должны теперь устанавливать контакты с нужными людьми. Каждый день!

Цели, как и все остальное, о чем я пишу в книге, не достигаются в одиночку. После того как план составлен, вам понадобится поддержка. Как и в любом другом бизнесе, даже самый лучший план только выиграет от того, что его критически оценит кто-то со стороны.

Никому не помешает умный советчик, а еще лучше – два или три, которые будут не просто поддерживать вас, но и зорким взглядом оценивать ваши действия и требовать отчета. Я называю такую группу своим «консультативным советом». В него могут войти члены семьи, ваши наставники, один-два старых друга.

Мои советчики пришли мне на помощь в критический момент карьеры, когда я уволился из компании Starwood Hotels & Resorts. Я оказался в свободном плавании. Впервые в жизни я не мог претендовать ни на какой титул или должность. Мне нужно было заново формулировать свою миссию.

Я перешел в Starwood из компании Deloitte, так как получил предложение, от которого невозможно было отказаться. Мне предложили стать самым молодым руководителем службы маркетинга в фирме, входящей в перечень 500 самых успешных компаний, составляемый журналом Fortune (эту цель я сам поставил перед собой годом ранее), и реформировать все представления о маркетинге, которые ранее существовали в отрасли.

Однако работа пошла не совсем так, как ожидалось.

Президент Starwood Юрген Бартельс, который нанял меня, обещал, что окажет мне поддержку и проторит дорогу к тому, чтобы в перспективе поставить меня во главе компании. Мои планы отличались масштабностью и требовали изменения всего стиля мышления компании.

До моего прихода в компанию маркетинг в этой отрасли носил региональный характер, а зачастую им занимался даже каждый отель в отдельности. В результате отели даже одной сети не могли обеспечить единообразия в стиле и уровне обслуживания. Наш план состоял в том, чтобы консолидировать всю маркетинговую деятельность под одной крышей и осуществлять ее на основе единой политики. Вместо того чтобы разрешать каждому отелю проводить в жизнь собственную маркетинговую стратегию, я намеревался централизовать все маркетинговые операции, чтобы обеспечить узнаваемость бренда компании по всему миру. В конце концов, наши главные клиенты – бизнесмены, путешествующие по делам, – вправе были рассчитывать на единый уровень сервиса.

Вскоре после того, как я был принят на работу, Юрген Бартельс покинул компанию. В корпорациях, как и в любой другой бюрократической структуре, стараются избегать перемен, особенно если эти перемены не пользуются поддержкой руководства. Проработав год, я понял, что новый президент не окажет мне той помощи, которая была необходима для радикальной реорганизации.

Он дал мне понять, что не будет продвигать мой план по реформированию службы маркетинга. Будущее плана и мое лично оказалось под угрозой. Я чувствовал, что без поддержки не смогу достичь своей цели и провести в жизнь смелое решение, которое, как я верил, приведет компанию к успеху и обеспечит мне высокий руководящий пост.

Я был в шоке. В тот день я ушел с работы раньше времени и пробежался по красивым аллеям Центрального парка Нью-Йорка. Физические упражнения всегда помогали мне собраться с мыслями, однако, пробежав даже десять миль, я так и не смог прийти в себя.

Придя на следующее утро в свой кабинет, я уже знал, что в этой компании у меня нет будущего. Все атрибуты руководителя высокого ранга – большой уютный кабинет, мебель орехового дерева, собственный самолет компании, красивая табличка на двери – теряли всякое значение, если не было возможности воплотить в жизнь идеи, которые делали работу удовольствием и творчеством. Вскоре я подал заявление на увольнение. Я знал, что, если не сделаю этого сам, мне так или иначе все равно придется уйти.