По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давят 30,9 % доля акций правительства. Одна треть этих акций будет продана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый получит до 1 % акций компании, если она достигнет своих поставленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенциальным стратегическим инвесторам.

Первый предполагаемый партнер ЛОМО, 2е155, был отклонен, поскольку уже был занят поглощением родственной компании в Восточной Германии. «Олимпус», следующий на очереди, предложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая производственную линию в Россию для медицинских эндоскопов третьего поколения, создавая базу для разработки четвертого поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится: «Если мы это сделаем, мы останемся позади навсегда, и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», – проницательно замечает один старший менеджер.

Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на землю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы купил пятую часть компании, он ищет группу «функциональных партнеров», которые бы взяли по 4–5 % акций и помогли ЛОМО со специфичными проблемами, как напри мер, установка экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО – серьезный вызов. Один иностранный консультант выразил мнение: чтобы сделать производство более эффективным, установить финансовый контроль и начать маркетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров.

Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет знать ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию?

Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и осуществила далеко идущие изменения. «Самое сейчас для нас важное – это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», – говорит Шустов, демонстрируя владение языком рынка. «Если вы выгоните лентяев, остальные будут работать лучше», – добавляет Дидук. Но фирма все еще борется за введение нормальных методов бухучета и управленческих структур и нахождение ниши на рынке.

Контрольные вопросы:

1. Оцените перспективность сотрудничества ЛОМО с «Демографическим обществом».

2. Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западноевропейском рынке.

3. На какой стадии конкурентоспособности находится экономика России?

3.1.Какие факторы макросреды из разряда демографических, экономических, природных, технологических, социо-культурных, политических и международных необходимо учитывать производителю:

1) спортивных велосипедов;

2) коллекционных кукол;

3) надувных лодок;

4) хлебо-булочных изделий;

5) спичек.

В каждой группе факторов укажите 5–7 наиболее важных и проранжируйте их для каждого из производителей.

3.2. Определите для любого выбранного вами предприятия, какие субъекты рыночной деятельности являются для него: поставщиками; маркетинговыми посредниками; конкурентами; клиентами; контактными аудиториями.

В каждой категории участников микросреды предприятия приведите несколько примеров. Опишите характер отношений фирмы с различными организациями.

Чем эти отношения отличаются?

Обоснуйте принадлежность каждой из названных фирм к определенной группе.

3.3. Выберите из ниже перечисленных факторов те, от которых зависит спрос на товар (Dx):

– доход покупателя;

– вкусы и предпочтения покупателя;

– накопленное имущество;

– цена товара субститута;

– покупательная способность покупателя;

– доля неизменной части цены;

– цена на дополнительный товар;

– мнение покупателя относительно перспектив своего экономического положения;

– цена данного товара;

– доля расходов на сырье и материалы в базисной цене;

– объем поставок;

– мировое регулирование цен;

– условия поставок;

– ожидание роста цен в перспективе.

ООО «Российские колбасы» в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т. п. до последнего времени не было.