– каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений и высказываний менеджеров? Что конкурент считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

– имеет ли конкурент сильные психологические привязанности к определенным продуктам?

– каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию?

– что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?

– какова динамика рыночных показателей конкурента?

– в каких областях конкурент показал успешные результаты?

– как конкурент в прошлом реагировал на стратегические действия, происходившие в отрасли?

4. Потенциальные возможности. Определяют способность конкурента инициировать стратегические действия, а также, отвечать на события, происходящие в отрасли. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

– каково положение продукции с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка?

– какова широта и полнота производственного профиля конкурента?

– каково качество и полнота каналов сбыта, эффективность взаимосвязей между каналами?

– каков уровень и факторы издержек производства? Каков технологический уровень производственных мощностей и оборудования?

– какова степень гибкости производства? Каково размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов?

– имеются ли у конкурента защищенные уникальные патенты и авторские права? Какова квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей?

– каков рабочий климат на производстве?

– какова кредитоспособность конкурента и качество финансового менеджмента?

– какова способность конкурента осуществлять плановые изменения во всех подразделениях?

Цель конкурентной стратегии вести свои дела этично по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия должна предусматривать краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиция на рынке (рис. 15.). [31]

1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, при которой организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам.

Другой подход к выбору направлений и методов конкурентной стратегии предусматривает анализ финансовой и конкурентной позиции фирмы, привлекательности и стабильности рынка. На основании полученных данных строят геометрическую фигуру, которая определяет вид оптимальной стратегии, и определяют одну из четырех возможных стратегий конкурентного поведения организации на рынке.

Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремление к высокой доле рынка (рис. 16.).

Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование преданности потребителей, а так же сокращение ценовой чувствительности (рис. 17.).

Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций и селективное отступление (рис. 18.).