– Он осуществляет изменения посредством решительных глобальных мер / постоянного настойчивого давления.

– Он воплощает в себе идеал напряженной работы / баланса между личной жизнью и работой.

– Он проявляет дипломатичность / прямолинеен.

– Он входит в положение людей с личными проблемами / считает, что личные проблемы не должны сказываться на работоспособности.

– Он имеет опыт личного профессионального успеха / успешного построения организации.

– Он доверяет окружающим / недоверчив.

– Он предпочитает управлять людьми напрямую / через посредников.

– Он предпочитает самостоятельно принимать решения / предварительно обсуждать решения с коллегами.

– Он дотошно вникает в подробности текущей работы / задает направление, а затем требует от подчиненных отчета о проделанной работе.

Разумеется, данную анкету можно адаптировать к требованиям каждой конкретной фирмы: добавить необходимые пары и исключить несущественные. Главное – поставить сотрудников перед сложным выбором, и тогда им придется со всей серьезностью продумать основные, самые приоритетные характеристики будущего СЕО.

Я иногда использую другие способы, чтобы выудить из людей их предпочтения. Можно не использовать систему 100 очков, а попросить респондентов оценить каждую пару достоинств по 4-балльной шкале:

1 = лидер должен обладать первым качеством в гораздо большей степени, чем вторым;

2 = лидер должен обладать первым качеством в несколько большей степени, чем вторым;

3 = лидер должен обладать вторым качеством в несколько большей степени, чем первым;

4 = лидер должен обладать вторым качеством в гораздо большей степени, чем первым.

Данный метод хорош тем, что исключает в оценке возможность среднего варианта («в равной степени»).

Использование диагностического инструмента

Для начала раздайте анкеты всем, кому необходимо (партнерам, акционерам или старшим вице-президентам). Затем по итогам опроса подготовьте диаграммы, где должны быть отражены средневзвешенные показатели мнений и (что важно) распределение мнений, чтобы выявить пункты пересечения и расхождения во взглядах.

Использование полученных результатов при обсуждении различных взглядов позволяет получить нужную информацию, повысить сплоченность и определить стратегию. Смысл использования данного инструмента – определить темы, которые заслуживают обсуждения. Он позволяет быстро обнаружить области, где существует консенсус, и выявить темы, по которым есть расхождения во взглядах.

Например, в ходе этого процесса может быть выявлено мнение, что СЕО должен играть самую активную роль в привлечении новых клиентов; другие респонденты могут с этим не согласиться. В дебатах рождается более здоровый консенсус относительно приоритетов работы фирмы в целом, а не только СЕО.

Основной недостаток любого обсуждения желаемых качеств лидера – склонность людей «стремиться к относительным показателям», то есть выражать предпочтения в сравнении с предыдущим или нынешним лидером, а не с рядом абсолютных качеств. И тут, как правило, срабатывает «эффект маятника». Например, если предыдущий лидер проявлял решительность и не считал нужным советоваться по поводу своих решений, люди скорее всего проголосуют за противоположное качество в новом лидере. И наоборот.

Обычно такой опрос предполагает несколько циклов с созданием новых вариантов выбора «или-или» из оставшихся критериев. Повторные циклы «принудительного выбора» могут показаться обременительной задачей, но в конечном счете они представят вам четкое описание нужного кандидата. Эти усилия оправдаются, позволив вам выбрать нового лидера согласно продуманным и однозначным критериям.

Чтобы облегчить процесс повторного голосования, во время дискуссий на эту тему я часто использую интерактивную систему голосования: каждый из присутствующих может быстро (и анонимно) проголосовать с помощью беспроводного электронного пульта, и результаты группы мгновенно отображаются на экране перед аудиторией.

Первое преимущество таких систем – отсутствие необходимости заранее программировать вопросы, а с момента формулировки вопроса до ознакомления с мнениями группы проходит лишь несколько секунд. Это позволяет сразу провести повторное голосование, если результаты предыдущего неясны или неоднозначны.

Во-вторых, проведение последовательных циклов голосования позволяет группе проверить свои ключевые критерии. Например, список десяти оставшихся критериев можно быстро свести к самым важным пяти-шести, если сразу повторить процесс составления пар, спрашивая: «Если бы вы могли выбрать лишь одно из этих качеств, то какое?»

И наконец, интерактивная система голосования избавляет от необходимости вести бумажную документацию: она сохраняет данные голосования в электронном виде, так что к выраженным во время встречи мнениям можно обращаться при будущих размышлениях и принятии решений.

Резюме

Такой подход вынуждает многих впервые серьезно задуматься о том: 1) какие качества руководителя действительно способны работать на благо компании; 2) лидера какого типа они готовы принять как руководителя (что, возможно, еще важнее). Я применял этот подход, работая с относительно немногочисленными советами директоров компаний, которым нужно было устранить противоречия между критериями выбора высшего руководства.