В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».

В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.

У юристов также странное представление о риске. В любом другом направлении бизнеса идея, которая имеет высокие шансы на успех в большинстве случаев, будет активно испытываться на практике. Но в юридической фирме все иначе. Если один партнер говорит: «Этот метод эффективен в преобладающем большинстве случаев», – можете быть уверены, что другой ответит: «Вполне вероятно, но я могу представить гипотетический сценарий, где он не сработает. Это рискованно». Создается впечатление, что в обсуждении учитываются лишь отдаленные, а не самые реальные возможности. Когда юрист хочет выразить глубочайшее неодобрение идеи, он называет ее рискованной. Контракты, сделки и судебные дела должны быть железобетонными, а не рискованными.

В других направлениях бизнеса инновационное мышление и действия считаются основным требованием успеха. Компании активно ищут стратегические идеи и инициативы, еще не обнаруженные их конкурентами.

Юристы обычно поступают иначе. Услышав новую деловую идею, они в первую очередь спрашивают: «А какие другие юридические фирмы уже это делают?» Если ответ отрицательный, юристы скептически отзываются о возможной пользе от этой идеи. Они рассуждают так: «Если остальные сталкиваются с теми же проблемами, то вряд ли они очень серьезны. Пока мы не в худшем положении, чем остальные, меняться нам не надо!» Вряд ли это можно назвать рецептом стратегического преимущества.

Что можно сделать?

Если юристы так плохо обращаются друг с другом, почему они достигают такого финансового успеха? У них есть огромное преимущество: им приходится конкурировать только с другими юристами. И в этом ответе лишь доля шутки. Если все остальные ведут себя так же плохо, а клиенты и потенциальные сотрудники не видят большой разницы между фирмами, даже самое возмутительное поведение не поставит организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Можно найти убедительные аргументы в пользу того, что юристы не будут изменяться, потому что сейчас благоприятное для них время и партнеры (и компаньоны) зарабатывают много денег. Но всегда возникает вопрос, как именно зарабатываются эти деньги. Многие юридические фирмы обнаружили способ получать огромные прибыли: заставить всех «пахать», максимально сократить расходы и не беспокоиться о том, как люди – партнеры, компаньоны и другие сотрудники – чувствуют себя на работе.

Это один из возможных подходов к богатству, но можно доказать (как в моей книге «Делай то, что проповедуешь»), что это не лучший и не самый надежный подход. «Чтобы достичь успеха, работайте больше с меньшими ресурсами» – это не самая блестящая деловая идея. Вместо того чтобы применять все более сложные инструменты жесткого управления бизнесом, необходимо взяться за проблемы доверия, ценности, межличностного общения и логики принятия решений, которые я здесь рассматриваю.

Прежде чем приступать к реализации собственного видения будущего, фирмы должны ответить на вопросы: какого поведения партнеры вправе ожидать друг от друга; каковы реальные минимальные стандарты и ценности; как можно на практике (а не только на словах) воплотить общие для всех ценности и стандарты?

Большинству юридических фирм не удастся достичь своих масштабных целей, не осуществив переворота в своей культуре. Противоречащее этим целям поведение партнеров, которое сейчас не просто допускается, но даже активно поощряется, помешает фирмам работать согласно желаемым принципам.

Надежда все-таки есть: ведь то, о чем говорится в этой главе, – распространенные тенденции, а не жесткие законы. Некоторые фирмы – выдающиеся исключения: они не обладают описанными недостатками и оперативно решают вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. Но остальные делают именно то, что мешает им создать атмосферу взаимопомощи, к которой они стремятся на словах.

Важно понимать, что основной источник доверия и взаимопомощи – неоднократное взаимодействие между людьми, которых объединяет не только работа, но и уверенность в совместном будущем. Источник доверия – отношения и ожидание их продолжения. Возможно, в ходе общения партнеры, группы и офисы смогут научиться доверять друг другу.

Сегодня нередко в фирмах, коллектив которых создавался без продуманного плана – путем найма людей со стороны и слияния организаций, – сотрудники знают друг друга недостаточно хорошо и потому испытывают взаимное недоверие. Кроме того, у них нет уверенности, что все они будут долго работать вместе. Во многих компаниях даже весьма успешные партнеры живут в страхе, что вскоре их попросят уйти.

В таких условиях доверие может не возникнуть естественным образом. Поэтому необходимо «конституционное собрание» в прямом смысле слова: юристы должны четко сформулировать и оформить основной закон своей фирмы. При этом они должны указать действия, правила и принципы, которые определят, чего партнеры вправе ожидать друг от друга.

Когда ценности фирмы воспринимаются как еще не достигнутая цель (так обычно и бывает), то они, как правило, четко сформулированы и удивительно похожи друг на друга. Но ценность можно рассматривать и как минимальный стандарт поведения, которого согласны придерживаться все сотрудники. Если исходить из этого положения, то становится понятным, почему в большинстве компаний истинные ценности остаются неопределенными и очень различаются от одной фирмы к другой.