Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.
Элияху Голдратт
Цель-2
Дело не в везении
Глава 1
— Что касается группы Алекса Рого… — Грэнби, наконец, добрался и до меня. Я подаюсь вперед, каждое его слово звучит для меня музыкой. Еще бы, ведь писал это вице-президент, отвечающий за работу нашей группы компаний. Грэнби, правда, заменил в первоначальном тексте отчета кое-какие прилагательные. Ну что ж, это его прерогатива как президента корпорации.
И дело не только в его глубоком баритоне. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо:
— В целом диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.
Грэнби продолжает отчет, но я уже почти не слушаю. «Неплохо, — думаю я. — Совсем неплохо, если учесть, что год назад, когда я принял группу, все три фирмы были в очень большом минусе». Грэнби закончил свой доклад. Теперь настала очередь внешних директоров: надо же им как-то оправдывать свое существование. Вообще-то наш совет директоров состоит из трех групп. Высшее управленческое звено — то есть мы, те, кто делает работу до заседаний совета. Декоративные директора — нынешние или вчерашние «большие шишки», те делают свою работу в других местах. И, наконец, «представители» акционеров, «акулы», — эти вообще не делают ничего.
— Неплохо, — с помпой замечает экс-президент одной нефтяной компании. — Вам удалось вытянуть UniCo как раз к подъему рынка.
«Неплохо», — повторяю я про себя. Подумать только, выдал целое предложение — и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Теперь очередь за «акулами». Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как обычно, лучших результатов?
— Мне кажется, бюджет следующего года недостаточно агрессивен, — подает голос одна из «акул».
— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. И нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой UniCo.
В общем, чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора — как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно останутся недовольными, им бы только плетью размахивать. Грэнби даже не удосуживается отвечать на их реплики.
Но вот слово берет Джеймс Даути:
— Мы постоянно должны помнить, что бизнес сегодня уже не такой, как был раньше, он требует от нас максимум усилий.
Повернувшись к Грэнби, он продолжает:
— Семь лет назад, когда вы сели в президентское кресло, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. Теперь они колеблются около тридцати двух.
«Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад», — думаю.
— Кроме того, — продолжает Даути, — корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это пробило солидную брешь в наших активах, кредитный рейтинг UniCo упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть UniCo прежнюю привлекательность.
Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутил. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние нашей экономики. Никогда раньше конкуренция не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоявшая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако уже тогда она имела серьезные проблемы с ассортиментом своей продукции, несла немалые убытки. Грэнби же снова сделал ее прибыльной.
Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул в зале. Дело начинает принимать серьезный оборот. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.
Повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, менеджеров, и медленно начинает свою речь:
— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника на стороне.
Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, исполнительные вице-президенты, отвечающие, соответственно, за две основные группы. Лично я предпочел бы Билла. Хилтон, на мой взгляд, — обыкновенный политический хамелеон, ни больше ни меньше.
Теперь, похоже, расклад обещает быть совсем другим.
— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, — обращается к Грэнби Труман.
— Естественно, — отвечает Грэнби. — Билл?
— Да, в принципе у нас есть один план, — начинает Билл. — Должен специально подчеркнуть: он еще не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, возможность реструктуризации есть, и она позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но тут масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить этот план окончательно. Задача не из простых.
Только не это! Я думал, что этот-то этап мы уже миновали. Всякий раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Просто нелепо, мы уже сократили тысячи рабочих мест! Срезали не только жир, но и прошлись ножом по мясу, пустили кровь. Как директору завода и еще больше уже в ранге директора подразделения мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, пустили на то, чтобы расширить зону нашего влияния на рынке, положение компании было бы сегодня наверняка намного лучше.