Многие руководители на постсоветском пространстве страдают одной и той же болезнью: недоверием к своим кадрам. Симптоматика такой болезни проста и очевидна: почти все, что предлагает сотрудник компании, считается недоработанным, неверным, излишне пессимистичным или оптимистичным. Однако то, что предлагает приглашенный специалист (консультант по маркетингу, специалист из консалтинговой компании и т. д.), принимается практически без малейшей критики. Если же приглашенный специалист к тому же является гражданином другого государства (имеется в виду государство не из состава бывшего Советского Союза), то его слова, заключения и рекомендации являются прямым руководством к действию.

Следует отметить, что Сталин не очень охотно приглашал специалистов из-за рубежа – разве что узких специалистов инженерного профиля на конкретные стройки, заводы и т. д. Сталинское управление было ориентировано не на чужие кадры, а на «выращивание» собственных. Сталин любил подчеркивать оригинальность экономики своего образца, для чего он имел определенные основания.

Ярким примером демонстрации того, что мы «сами с усами», относящимся к 1940–1950 годам, являются известные высотные дома в Москве. Эти строения были созданы как доказательство тому, что советские архитекторы и строители вполне были способны «догнать и перегнать Америку» с ее небоскребами.

Приглашая консультанта на строительство завода, оплачивая его пребывание в стране и отнюдь не маленькие гонорары за услуги, Сталин пользовался таким специалистом не только для прямых консультаций, но и для обучения своих специалистов в данной области. К консультанту приставлялось несколько «молодых специалистов», которые должны были «глаз не спускать», и вовсе не с целью пресечения шпионажа из-за всеобщей паранойи (как полюбили говорить сталинские критики), а именно с целью перенимания ценнейшего опыта, чтобы в следующий раз, когда возникнет аналогичный вопрос, не потребовался дорогостоящий «импортный» специалист.

Есть еще один нюанс в приглашении специалистов из-за рубежа: гарантии качества таких специалистов. Конечно, если приглашается известный авторитет в своей области, то здесь о гарантиях речи не идет. Например, если московский ресторан приглашает знаменитого парижского шеф-повара, чтобы он поставил кухню, или провел ряд семинаров, или присутствовал в качестве рекламной акции «Неделя лучшей кухни мира», – это понятно. Рекомендации запрашивать не нужно. В таком случае рекомендацией является известность имени. Однако если для чтения лекций в течение года в провинциальный институт хочет приехать зарубежное «светило», сразу же следует задаться вопросом: «Почему его хорошо не кормят дома?». Если «светило» действительно такой хороший специалист, как он сам себя позиционирует, то откуда у него целый год, чтобы читать лекции в Захрюпинске? Обычно действительно хорошие специалисты нарасхват, их услуги стоят денег, которые провинциальное заведение себе просто не может позволить платить. У хорошего специалиста есть постоянное место работы, от которого он обычно не может оторваться на длительное время, у него имеются постоянные клиенты, заказчики и т. д. В чем же интерес «светила», когда он соглашается – а иногда даже и рвется – приехать в небогатую провинцию чужой страны?

Понятие «приглашенный специалист» относится не только к гостям из дальнего зарубежья. Это могут быть и отечественные консультанты. В последнее время стало модным обращаться за консультациями в специализированные компании. Однако далеко не всегда такие обращения оправданы. Один консультант, специалист по переоборудованию и расширению производства, рассказывал занимательную историю о том, как его приглашали для проведения исследований и консультации. Речь шла об установке дополнительного оборудования, производственной линии. Компания, которая приглашала консультанта, уже имела производственный цех, но директор компании хотел расширить производство, поднять объем производимой продукции и, как следствие, увеличить прибыль. Уже были заключены предварительные договоренности с поставщиками оборудования – на общую сумму около миллиона долларов, но в последний момент директор решил все же пригласить консультанта для оценки увеличения прибыли в случае открытия еще одного производственного цеха и уточнения сроков окупаемости затрат. Консультант согласился приехать и осмотреть имеющееся производство, причем немедленно. Однако директор компании сообщил, что возможность для осмотра появится только на следующий день (который был очень неудобен консультанту). Когда же консультант поинтересовался, почему невозможно осмотреть производственные площади прямо сейчас, директор ответил, что рабочий день заканчивается уже в 16.00 и в цехах попросту никого не будет. В результате директор получил требуемую консультацию без осмотра производства и не отходя от телефона. Консультант попросту полюбопытствовал: «Зачем вам дополнительное оборудование? Зачем вам еще один цех? Почему бы вам просто не организовать еще одну смену?» Как потом выяснилось, именно это рекомендовали директору компании его собственные сотрудники. Но он к их словам не прислушался, считая, что сотрудники просто не хотят возиться с установкой нового оборудования, ведь это сложная, трудоемкая задача. В результате состоялось обращение к консультанту. Этому директору компании еще повезло, что консультант, к которому он обращался, оказался не только хорошим специалистом, но и честным человеком. А ведь можно было организовать осмотр производства, затребовать множество документов, производственных и финансовых, написать увесистый отчет – и получить за фактически бесполезную и не нужную компании работу деньги. Для компании – убыток, для приглашенного консультанта – прямая прибыль.