— Сотрудники чувствуют, что их роль будет снижена до простых операторов ввода данных

• Ключевые члены команды по внедрению подали в отставку или покинули компанию

• Ключевые члены команды по внедрению противились разворачиванию системы на некоторых участках

• Консультантам не хватило профессионализма

• Слишком медленное принятие решений, относящихся к проекту

• Расползание рамок проекта.

Способы решения этих проблем могут быть разными в зависимости от специфики компании. Подходы к преодолению таких препятствий описываются в разделе «Управление организационными изменениями» в главе 14.

В этой главе представлен обзор полного цикла внедрения SAP. Вопросы пред-внедрения будут обсуждаться в части III. В части IV будут обсуждаться различные фазы методологии AcceleratedSAP на этапе непосредственного внедрения. Вопросы, связанные с этапом после внедрения, рассматриваются в части IV — в главе 18 «Поддержка SAP» и главе 19 «Усовершенствования и интерфейсы SAP».

В этой главе описывается роль, которую играет SAP в Реинжиниринге Бизнес-Процессов предприятия (BPR), движущей силой которого является SAP. После представления концепции BPR, мы рассмотрим полный цикл методологии реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. На всем протяжении главы мы будем отмечать роль SAP на каждом этапе реинжиниринга.

Хотя BPR в большей степени относится к сфере информационных технологий, в своей основе это — бизнес-инициатива, нацеленная на максимальное удовлетворение как внешних, так и внутренних клиентов компании. Майкл Хаммер, который в 1990 году начал BPR-революцию, считает BPR «радикальной переменой в жизни предприятия», причем информационные технологии являются главным инструментом таких перемен. В широком смысле, BPR можно определить как переосмысление и изменение бизнес-процессов с целью достижения впечатляющих улучшений таких характеристик, как затраты, качество, обслуживание и быстродействие. Ниже приводятся некоторые из принципов, выдвинутых М.Хаммером:

• Организация работы вокруг желаемого результата, а не решение разрозненных задач.

• Передача контроля и принятия решений, а также всей сопутствующей информации в руки исполнителя.

• Назначение тех, кто заинтересован в результате, исполнителями этого процесса, что подразумевает также сбор и обработку всей сопутствующей информации.

• Информация о данных, пользователях и процессах должна быть одинаково доступна везде, как если бы она вся хранилась в одном централизованном хранилище.

Как становится ясно после прочтения этих принципов, внедрение SAP по принципу «большого взрыва» обладает почти всеми характеристиками, упомянутыми М.Хаммером.

Важнейший результат BPR — деловая активность предприятия начинает рассматриваться как нечто большее, чем простая совокупность конкретных функциональных задач, что породило ориентированный на процессы подход к бизнесу. Впрочем, BPR отличается от других приемов управления качеством (таких, как TQM, ISO 9000 и т. д.), которые в большей степени делают акцент на постоянном, продолжительном улучшении существующих на предприятии рабочих процессов и результатов на основе восходящего алгоритма. BPR же подразумевает дискретное, прерывистое достижение значительных улучшений через перестройку существующих или создание новых процессов на основе нисходящего алгоритма.

Когда речь идет о корпоративном управлении изменениями, среди всего диапазона методологий, от ISO 9000, TQM и ABM до BPR, внедрение SAP определенно ближе к BPR.

Внедрение SAP само по себе может привести к BPR, или к впечатляющим улучшениям в результате перестройки процессов, или к созданию совершенно новых процессов. Впрочем, все зависит от подхода конкретной компании. Некоторые компании, внедряя SAP, пытаются сохранить все свои процессы в неизменном виде — в таком случае кое-какие преимущества будут достигнуты, но BPR не произойдет. Для успешного осуществления BPR, во время внедрения SAP необходимо направление усилий менеджмента по нисходящему алгоритму, то есть, от результата к предпосылкам. В этом случае, план проекта и его расписание должны отражать BPR как одну из поставленных целей.

Как уже обсуждалось в разделе «Прибавление ценности как движущая сила предприятия» главы 1, бизнес-процессы можно рассматривать как основу принципа прибавления ценности, который традиционно ассоциируется с различными функциями или подразделениями. По мере того, как условия внешней среды и организационные условия становятся все более сложными, глобализованными, и как следствие, усиливается конкуренция, процессы становятся основой для улучшения характеристик работы, развития возможностей предприятия и приспособляемости к условиям внешней среды.

В рамках цепочки прибавления ценности (что, по сути, и является бизнес-процессом), анализ отсутствия или создания ценности (или, что хуже, причин ее разрушения), является самым важным определителем востребованности и эффективности той или иной стадии процесса. Понимание процессов (или шагов процессов), которые прибавляют или не прибавляют ценность, является существенным фактором при анализе, проектировании, оценке эффективности и оптимизации бизнес-процессов в компаниях, проводящих реинжиниринг бизнес-процессов. Принцип прибавления ценности можно определить так: