Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы, при этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена такой великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.11 [70] .

Таблица 6.11

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка.

«Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360°-й обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе, использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» [71] .

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример программы «Введение в должность» [72] приведем в табл. 6.12.

Уместно отметить, что, поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листов и других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.13. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным аспектам новой для него материально-вещественной и социальной среды, позволяют руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

Таблица 6.12

Пример программы «Введение в должность»

* Согласно стандартам на проведение приема сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** По-видимому, речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании, и т. п.

Таблица 6.13

Форма опросного листа на период адаптации работника

7.1. Оценка результатов труда

7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов

7.3. Характеристики и показатели работы трудовых коллективов

Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за работой сотрудников и оценку результатов, регистрацию оценки и обеспечение обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Сотрудники могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность [73] .

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, – в денежной форме, в форме признания или в другой форме. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была как можно более точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.