2. Персональная дистанция – для общения со знакомыми людьми; на этом расстоянии происходит большинство разговоров, собеседники прекрасно видят и слышат друг друга – 45-120 см.

3. Социальная дистанция – для официальных встреч в кабинетах, в общественных местах, для улаживания безличных дел – 120–400 см. На расстоянии свыше 2,5 м каждый может заниматься своим делом, не мешая другим.

4. Публичная дистанция – обычно для общения с группой людей. Детали лица не видны, голос громкий, слова тщательно подбираются и выговариваются – 400–750 см.

На размеры дистанций влияет ряд факторов, таких как место жительства (город, деревня, плотность населения), принадлежность к той или иной национальности, пол, культура, деликатность человека, индивидуальные особенности – темперамент, характер, чувство собственного достоинства, застенчивость, конфликтность, подозрительность и т. п.

Дистанцию при общении и личные особенности сотрудников необходимо принимать во внимание при организации их рабочих мест и рабочих зон.

При общении за столом стол воспринимается как барьер, который можно использовать или устранить в зависимости от позиций и взаимоотношений сторон. Правильное размещение за столом участников переговоров является предметом делового этикета и способствует установлению атмосферы сотрудничества.

Повышению коммуникативной компетентности, улучшению умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекция личности. Использование этих методов и даже диагностика необходимости в них являются прерогативой специалистов высокого класса – социальных психологов и психологов.

Широко применяются такие методы обучения общению и повышения коммуникативной компетентности, как дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые, социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ Э. Берна, сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности). В результате обучения индивид должен меньше зависеть от «Я-образа» и больше осознавать «Я в ситуации»37, т. е. стать более адекватным ситуации. По сути это методы групповой терапии.

Современные методы психологической коррекции личности связаны с различными научными направлениями: когнитивистским (изменение восприятия проблем, трудностей), гуманистическим (пробуждение собственных сил для поиска выхода из сложной психологической ситуации), психоанализом (исследование подсознательного источника конфликта, невроза, неадекватного поведения), бихевиоризмом (отучение от «дурных привычек» и восстановление привычного поведения). Повторим, что диагностика психических состояний, методы обучения общению, повышение коммуникативной компетентности и психокоррекция выходят за рамки традиционных функций по управлению персоналом и требуют участия профессиональных психологов и психотерапевтов.

Теории лидерства многочисленны39. Литературу по этому вопросу можно разделить на два основных направления, отражающих универсальные и ситуационные подходы. Первые включают теории выдающихся людей, психоаналитические, харизматические, личностные теории (теории черт), теории трансформирующих и транзакционных лидеров, организационную экономику, теорию управленческой решетки, или матрицы, и популярные описательные теории. Ситуационные подходы имеют более позднее происхождение и основаны на принятии различных стилей поведения включая лидерство во всевозможных реальных ситуациях. Эти подходы иногда называются теориями непредвиденных обстоятельств, поскольку они пытаются описать влияние непредвиденной ситуации на различные поведенческие реакции. В психологически ориентированных ситуационных теориях ученые стремятся сконцентрироваться на внутриорганизационных непредвиденных обстоятельствах, таких как природа задачи, в то время как в социологических теориях они подчеркивают влияние внешних факторов организации, таких как турбулентность окружающей среды. Остановимся на некоторых теориях.

В социологических теориях используется известное определение харизматического лидерства Макса Вебера, превратившееся в описание лидеров, которые в состоянии изменить потребности и стремления своих последователей, принимающих потребности лидеров как их собственные. Такой тип лидерства позже стали называть трансформирующим лидерством, то есть преобразующим потребности людей, что может быть противопоставлено менее динамичному и более традиционному транзакционному лидерству, которое использует поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности, более или менее опираясь на статус-кво, то есть на позиции (транзакции) работников друг относительно друга. В условиях организационных изменений транзакционный лидер плавно растет, в то время как трансформирующий лидер движется большими скачками в новые области, не ощущая необходимости в успехе, но тем не менее, оставляя свой след в этом процессе.

В посмертной публикации Д. Мак-Грегора разрабатывается ситуационный подход к представлению некоторых ситуационных противоречий, описываемых простой формулой:

P = f{I, a, b, c….E, m, n, o}.

Лидерское поведение человека (Р) – это функция, зависящая от характеристик индивидуума (I, a, b, c,), например его знаний, опыта, мотивации и установок, а также от определенных аспектов окружающей среды (E, m, n, o), которые могут включать суть работы человека и систему вознаграждений. Ситуационные теории отвергают упрощенное обобщение и пытаются выявить те или иные характеристики лидерства или поведения, проявляющиеся в трудных ситуациях реальной жизни.

Популярный подход, используемый в консультационном и управленческом тренинге, опирается на схему двумерной управленческой решетки, или сетки, или матрицы: по одной оси откладывается отношение к производству, по другой – отношение к персоналу («управленческая решетка Блейка и Моутон»). Максимальное внимание к обоим этим факторам определяет наилучший стиль лидера, подходящий почти для всех ситуаций. Один консультант даже заявил, что концентрация руководителя только на одном из двух направлений относится к «области тяжелого психического и физического нездоровья». Но скоро это открытие было поколеблено доказательствами того, что преимущественным направлением должна быть забота о людях. Например, было обнаружено, что число жалоб и текучесть кадров оказывались наибольшими тогда, когда лидер уделял людям мало внимания.