11. Средний уровень почасовой заработной платы: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, например выплат материального и нематериального характера, позволяет определить динамику отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и всей компании. Продуктивность инноваций может быть определена и как показатель экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников, соотнесенный с числом предложений или работников.

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям.

13. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

Кооб=Чп+ Чу.

14. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников:

Кобп=Чп/ЧСС.

15. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:

Кобу=Чу/ЧСС.

16. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

Кноб=ЧуН/ЧСС.

17. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и по аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть может быть:

• внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

• внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Принято считать, что естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:

где Ру – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Рп – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия10.

Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня11.

Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.

Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:

1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?

2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?

3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?

4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?

5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?