Кроме того, некоторые компании используют виртуальный подход. Такие новые методы, как создание сетей, команд и виртуальных организаций, были разработаны для того, чтобы адаптировать компании к росту глобализации и бизнеса, основанного на знаниях.

Каждый из подходов к структуре служит определенным целям и имеет свои преимущества и недостатки. Основные различия между структурами связаны со способами группирования сотрудников и их подчинением тому или иному начальнику. Различия в структурах приводят к разным последствиям для мотивации и целей персонала.

Большинство современных подходов к департаментализации выводят горизонтальную координацию и сотрудничество за пределы корпоративных границ. Формирование сетевой структуры означает, что организация передает многие из своих основных функций фирмам-субподрядчикам и координирует их деятельность из небольшого командного центра, играющего роль штаб-квартиры.

Существует еще один, похожий на сетевой, подход, называемый модульным подходом, в рамках которого производственные компании используют внешних поставщиков для обеспечения полного набора элементов, из которых затем немногочисленные работники собирают конечный продукт.

Логическим продолжением сетевого подхода стало создание виртуальных организаций, которые временно объединяют различных специалистов, чтобы использовать особые возможности, а после достижения цели распускают их.

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют деятельность предприятия, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для эффективного контроля требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от стандартов. Решающую роль при этом играют точные данные. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях, происшедших до, во время и после завершения процесса. Три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на выходе, или контролем на основе обратной связи, проиллюстрированы ниже.

I. Предшествующий контроль

Предупреждение проблем

Примеры

Тестирование на употребление наркотиков при приеме на работу

Проверка качества поступающего сырья

Прием на работу только работников с нужными качествами, тщательный отбор претендентов

Фокус внимания – на вложениях, исходных факторах.

II. Текущий контроль

Решение проблем по мере их возникновения

Примеры

Адаптивная культура

Всеобщее управление качеством

Самоконтроль, оценка, аттестация персонала

Фокус внимания – на текущих процессах.

III. Контроль на основе обратной связи

Решение проблем после их возникновения

Примеры

Анализ продаж на одного работника

Контроль качества конечного продукта, изучение мнений потребителей

Интервью при увольнении, изучение опросных листов увольняющихся сотрудников

Фокус внимания – на результатах.

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана менеджеры определяют цели подразделений в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, – для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выглядеть следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, еженедельные или ежемесячные официальные отчеты об измеряемых результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, то организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, все ли идет как надо.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют стандартам, превосходят или не достигают их. В случае существенных отклонений необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.