Шрифт:
4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в нахождении необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».
5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредотачиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно», к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?»
6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к 10процентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как 60-процентное улучшение, либо как 40-процентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае это нереализованные ожидания). В то же время, речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».
Примечания
1 Делопроизводство в кадровой службе / Сост. А. В. Верховцев. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 104.
2 Стредвик Дж. Управление людьми в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. Гл. 1.
3 Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.
4 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 6.
5 Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 2001. С. 49.
6 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 378.
7 Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993. С. 198–201.
8 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 226–227.
9 Капиталистическое управление: уроки 80-х / Под ред. А. А. Дынкина. М.: Экономика, 1991. С. 30–31.
10 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 8.
11 Радугин А. А. Психология и педагогика. М.: Центр, 1996. С. 9.
12 Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. Псков: Изд-во Псковского ин-та усовершенствования учителей, 1994. С. 117–120.
13 Цит. по: Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 595.
14 Там же. С. 595–597.
15 Стредвик Дж. Указ. соч. С. 91–93.
16 Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 44.
17 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 52.
18 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 1996. С. 196.
19 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 4.
20 Там же. С. 461.
21 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Указ. соч. С. 103–104.
22 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 7.
Глава 4
Внутренняя среда организации как фактор влияния на поведение
Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. кадровая политика
Смысл существования организации, ее «призвание», устанавливается путем выработки миссии и постановки базовых целей, а также определения средств их достижения. В солидной компании, как правило, имеются философия в отношении персонала, принципы и основы кадровой политики, устанавливающие точку зрения на персонал, а также на те средства, с помощью которых компания рассчитывает добиться базовых целей. Часто компании разрабатывают кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности.