Шрифт:
Совершенно справедливо, что в этих условиях на ведущих японских фирмах менеджер по персоналу – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджмент по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства – людьми, а поэтому обогащать свою память знаниями из области человековедения. Для лидера эти знания и навыки – решающие. Впрочем, не только для лидера – любому человеку они помогут при выборе подходящей сферы деятельности и определении путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитании детей. Многие в этом мире добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими (это уже область нравственной, этической оценки поведения).
Приведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации (табл. 4.6)30.
Таблица 4.6
Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации
То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, с философией и политикой в области персонала, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала, но японского менеджмента и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход. Примеры – совместное предприятие General Motors и Toyota завод NUMMI в г. Фримонте, Калифорния, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche.
Примером изменений трудового поведения работников и их отношения к труду, происходящих в случае успешного системного внедрения японских методов, реализующих соответствующую философию и принципы, может служить интервью с одним из рабочих NUMMP [7] .
Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в составе GM, и тем же заводом после создания совместного предприятия. Рабочий сказал, что раньше он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех пакостей, до которых додумался за день, стремясь навредить системе. Он, например, засовывал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается с машиной, но так и не может взять в толк, откуда исходит это зловоние: где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно», – заверял интервьюируемый рабочий.
7
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.
Далее он комментировал: «Теперь из-за того, что количество рабочих мест было резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и написать себе в них любые звания. Я присвоил себе титул “Директор по совершенствованию сварки”». В действительности его обязанности заключались в мониторинге работы нескольких роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на бейсбольный матч или в Диснейленд, я разыскиваю на парковке “Geo Prism” или “Toyota Corolla”. Увидев машину, я достаю визитку, пишу на ее обороте: “Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы” – и кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».
Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 г., когда состоялось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул внутреннюю сущность организации, ее ценности и «несущие конструкции», поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, как и благоприятный моральный климат, – лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.
Примечания
1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.
2 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 339.
3 Там же. С. 184–187.
4 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. С. 43–44.
5 Там же.
6 Там же.
7 Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1990. С. 216–217.
8 Управление человеческими ресурсами… С. 557.
9 Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 149–152.
10 Управление человеческими ресурсами… С. 560.
11 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 9.
12 Цит. по: 24 часа. 2004. № 11.
13 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274–275.
14 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 258–267.
15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 2.
16 Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2003. С. 27–31.
17 Управление человеческими ресурсами. С. 669.
18 Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 114.