Радость Джерри Сандерса по поводу сделки с Intel по 8085-му длилась немногим больше года. В начале 1978 года Intel начала поставлять образцы промежуточного варианта 16-битного процессора 8086, архитектуру которого спроектировал Стив Морс за десять недель. Этот 16-битный процессор не был первым в мире: честь создания первого принадлежала компании National Semiconductors, которая еще в 1974 году выпустила менее мощный 16-битный продукт, основанный на устаревшей технологии обработки. 8086-й не являлся и центральным продуктом в стратегическом плане Intel по завоеванию рынка микропроцессоров. Но он появился, в то время как ни у Zilog, ни у Motorola не было готовых к выпуску на рынок 16-битных машин.

Беспокойство Сандерса росло: он ждал от Intel приглашения приехать и обсудить соглашение на второй источник для 8086-го. Проходили недели, и, наконец, стало ясно, что приглашения не будет. AMD была поставлена перед необходимостью принимать неприятное решение. Становиться ли вторым источником 8086-го без разрешения, что приведет к практическим трудностям и юридическим рискам? Или разработать собственную архитектуру микропроцессора, противопоставив свои скудные технические ресурсы возможностям Intel и других компаний, в несколько раз превосходящих AMD по размеру? А может быть, разойтись с Intel по-хорошему и подписать соглашение на второй источник с кем-то еще?

Поразмыслив и поговорив с Симонсеном и другими руководителями AMD, Сандерс пришел к выводу, что третий вариант — наименее неприятный из всех. Он ознакомился с работой Motorola и выяснил, что ее чип технически превосходит чип Intel, но появится как минимум на год позже. В то же время Zilog предполагала выйти на рынок со своим Z8000 не позже чем через полгода после Intel. При выдающемся техническом уме Фаггина и при том, что Z80 оказался успешным, новый чип имел хорошие шансы завоевать рынок. К тому же Zilog была небольшой и совсем новой компанией, поэтому договориться с ней, очевидно, будет проще, чем с Intel или Motorola. Решение казалось однозначным: AMD должна стать вторым источником для Zilog и все свои силы направить на Z8000.

Десятого августа 1978 года Энди Гроув распространил среди директоров Intel, ее исполнительного персонала, руководителей отделов и контролеров меморандум. Этот документ под названием "ОРГАНИЗУЕМСЯ (СНОВА). Раздел 2" представлял собой отчет о ходе кампании, которую Гроув начал в предыдущем квартале.

"Анализируя ход выполнения отдельных этапов кампании, — писал он, — руководство оценило общий итог как неудовлетворительный. Мы не добились результатов ни по одному из ключевых направлений, запланированных в апреле. А это чрезвычайно важно для обеспечения как краткосрочного, так и долгосрочного успеха. Поэтому мы решили снова принять в качестве главной корпоративной цели на третий квартал программу "Повышение организованности", откорректировав список ключевых направлений".

Далее Гроув замечает, что новости не такие уж и плохие: возросло понимание проблем, даже если это еще не проявилось в ощутимых результатах. В качестве примера он указал на то, что некоторые ведущие подразделения приняли на работу много новых сотрудников. Процесс набора осуществлялся более профессионально; за последнее время было нанято 180 недавних выпускников. А во втором квартале 1978 года Intel перевыполнила все свои планы по поставкам, в результате чего продажи достигли рекордных показателей — на 17 % выше, чем в предыдущем квартале.

Меморандум служит прекрасной иллюстрацией того, как Intel работала под руководством Энди Гроува. Само появление такого документа (а это несколько сотен копий, распространенных посредством внутренней почтовой системы) уже говорило о многом. Копировальные машины в Intel работали день и ночь. Гроув считал, что записывать все, в частности планы, цели, отчеты о ходе работ и тому подобное, гораздо важнее, чем то, прочтет ли это кто-нибудь когда-нибудь. Но постановка целей и анализ результатов служили примером того, как работала Intel. Консультант по менеджменту предложил, а Гроув ввел во всей компании сквозную систему: постановка целей для всей компании, от самых верхов, через отделы и подразделения, вплоть до рабочих групп и "индивидуальных участников", как компания уважительно называла сотрудников, которые руководят только собой. В каждом случае устанавливались цели и ключевые задачи, которые периодически оценивались, и о результатах докладывалось выше. Эта система называлась Intel Management by Objectives — "imbo" (управление Intel путем определения целей). Обсуждая списки целей и ключевые результаты, сотрудники между собой так и говорили: "Надо же, за этот квартал я выполнил 70 % imbo".

Из этого меморандума также видна страсть Гроува к измерениям. Джин Флэт, первый руководитель завода 1, предложил рассматривать производственный процесс как "черный ящик" и указал на пользу "прорубания окон", чтобы узнать, что происходит внутри. Гроув с энтузиазмом воспринял эту метафору и хотел "прорубить" как можно больше окон, что означало в каждом случае статистические данные о том, насколько хорошо выполняется работа. Он считал нужным вести статистику как по административной деятельности компании, так и по производственной. В книге "High-Output Management" он приводит таблицу, где для каждой административной функции назван показатель, по которому нужно измерять результат. Для кредиторов, к примеру, компания должна считать количество погашенных счетов; для уборщиков — площадь убранной территории; для потребительской службы — количество поступивших заказов.

Другая особенность меморандума состояла в его анализе недостатков. Большинство компаний были бы вполне довольны столь быстрым ростом, позволившим завершить квартал с наилучшими результатами и перевыполнить все планы. Но Гроуву этого было мало. Он смотрел на несколько кварталов и даже лет вперед и понимал, что угрожает компании, если она не сможет эффективно контролировать свою работу. Поэтому меморандум внушал мысль о том, что стакан наполнен лишь наполовину, и Гроув призывал своих коллег наполнить его до конца.