Шрифт:
— Я перевоспитаюсь. Вот те крест, бригадир, перевоспитаюсь. У меня один из предков — цыган. Во мне кровь бунтует. В старое время коней воровал бы.
Сварочному делу мне приходится учить его буквально заново.
— Ты, Демкин, пойми: главное, чтобы не было несплавления между слоями. Как это делается? Вот погляди…
Кто-то сказал, что если бы каждый человек посадил дерево, то вся земля была бы сплошным садом. Иногда я думаю, что если мне за всю мою жизнь удастся всего ничего: вывести Демкина в социалистические личности, его одного-единственного, то и тогда жизнь будет прожита не зря. Может быть, и беда-то вся в том, что мы привыкли оперировать множествами: общество, производство, бригада, — а на отдельного человека порой терпения не хватает. А ведь тот же Демкин — отмахнись от него — покатится вниз.
Как-то я спросил его:
— Демкин, ты кто?
— Рабочий. А хотели сделать из меня потомственного вора.
— Это каким же образом?
— Папаша у меня вор. Вор-рецидивист. Ну, тюрьмы, приводы и прочее. Ненавижу гада! Все на меня пальцем показывают: сын вора, — значит, и сам вор.
— А как ты в сварщики попал?
— Решил получить образование, пошел на курсы.
— Что же, Демкин, надо учиться работать. Станешь хорошим сварщиком — повысим разряд.
— А потом?
— Блестящие перспективы: можешь стать бригадиром вместо меня, обогнать Харламова.
— Да разве этого черта обгонишь?
— Главное, Демкин, иметь точку опоры.
— A y тебя она есть?
— Конечно. Спорт: бокс, штанга. Я в жиме завоевал звание чемпиона флота. Чуть в Мехико не попал, на Олимпиаду. Впрочем, «чуть» не считается.
— Что ж не пошел по этой линии дальше? Очень нужна тебе сварка с такими данными!
— В спорте я дилетант. Штанга — мое хобби. Хобби весом в сто пятьдесят кило. Попробуй!
— Где уж нам уж…
Сегодня Демкина следует призвать к порядку: сжег трансформатор. Нужно обсудить, сделать строгое внушение, пригрозить административными мерами.
По мнению Скурлатовой, укрепление коллектива и происходит таким образом: изживайте недостатки, совершенствуйтесь в своем деле, будьте непримиримы к ошибкам! Лучше пересолить, чем недосолить…
Я смотрю на усталые лица своих товарищей. Да, да, все, о чем говорила Скурлатова, правда. Есть и прожог, и непровар, и трещины, и аппарат сожгли… А почему все-таки мы вышли на второе место? Догнали Харламова, упорного Харламова?
Как это произошло? Трудно объяснить. Я не вдохновлял рабочих особенными речами, не показывал образцы трудового героизма. Мы работали, и все. Может быть, сам того не сознавая, я в чем-то подражал Угрюмову, помня о нем как о своем старом бригадире, в чем-то — мичману Оболенцеву, какие-то навыки переносил из своей военно-морской службы — например, во время тренировок на контрольных стыках (мы ведь там, на флоте, только и делали, что тренировались, отрабатывали задачи, жили в постоянном ожидании боевой тревоги). Я добивался строгой специализации каждого, ругался с Шибановым и Скурлатовой, если кого-нибудь из бригады пытались перебросить с одного вида работы на другой. Мы стремились овладеть секретом сварки на предельно короткой дуге — два миллиметра, не больше, а это требовало постоянной сосредоточенности, и если случались издержки, о которых говорила Скурлатова, то были они издержками роста, овладения мастерством.
Мы ясно видели цель, и дух соревнования появился как бы сам собой. Мы монтировали небывалую атомную электростанцию, и корпуса, блоки росли на наших глазах. Мы словно бы возвысились над будничностью своей профессии. В нас уже пульсирует атомное сердце. Каждый из нас почувствовал себя значительным, очень нужным. Каждый ощутил себя личностью.
Я думаю о том, что если в капиталистическом мире индивидуализация личности ведет к индивидуализму, к ницшеанству, то у нас гармоничное развитие личности приводит к совершенствованию коллектива в целом. Это глубинный процесс, но руководитель должен сознательно направлять его.
«А ведь в бригаде Харламова точно такие же ребята, как и в моей, — размышляю я. — Так почему же они на первом месте? Неужели и тут роль личности? Мы лезем из кожи, а они работают спокойно, не торопятся и все равно впереди нас. Почему? Неужели все дело в методах руководства? Где оно кроется, то самое «чуть-чуть», которое накладывает отпечаток на целый коллектив?»
— Главный инженер Угрюмов поздравил нашу бригаду с успехами, — говорю я, — А прораб искренне удивляется, почему мы все еще допускаем брак. Придется для отдельных товарищей назначить дополнительные тренировки на пробных образцах.
Петриков и Сигалов опускают глаза: они боятся, что я вот-вот выложу правду-матку, назову их имена, стану корить и «воспитывать».
Но я в отличие от Скурлатовой придерживаюсь своего метода: никогда не ругать на людях за случайные ошибки. Демкин — другое дело, этого разгильдяя приходится подстегивать постоянно.
В толстой книге какого-то американского администратора, недавно изданной у нас, я вычитал буквально следующее:
«Избавляйтесь от плохих работников. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякую организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем».