Если у вас есть какие-то сомнения в мудрости совета, приведенного в этой главе, нет ничего проще, чем проверить его. В следующий раз, оказавшись в ситуации, где ваш «противник» всего лишь немного спесив или несколько сомневается, попробуйте быть чуть-чуть «не в порядке». Сделайте вид, что в вашей ручке закончились чернила и попросите его одолжить вам на минутку свою. Или поищите в кармане записную книжку, не найдите ее и попросите лист бумаги. Или притворитесь, что у вашего портативного компьютера сел аккумулятор. А потом попробуйте сказать мне, что не заметили мгновенных и положительных перемен в атмосфере этих «переговоров».

Когда вы начинаете волноваться или нервничать, в каком месте тела вы это чувствуете прежде всего? Где у вас «сосет», когда вам нужно произнести речь или выступить перед публикой? Давно ли в последний раз вы слышали: «Да у него просто кишка тонка это сделать»? Помните ли вы какое-нибудь важное происшествие, когда сами сказали кому-то: «Нутром чую, что не должен этого делать?» Да, возможно, вы были правы. В Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения нужно принимать животом — харой [12] , — но не головой и не сердцем. Я абсолютно согласен с тем, что решения начинаются здесь. Мы принимаем решения именно этим местом, нравится нам эта идея или нет. На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций. Психологи доказали это, развеяв последние сомнения. Иногда мы используем термин «наука переговоров», но эта «наука» часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения — всего лишь эмоции. В системе переговоров Кэмпа всегда есть время для проверки «нутром», потому что настоящие переговоры заканчиваются именно здесь.

Случалось ли вам представлять противнику факты и цифры, которые были вам совершенно ясны и, как вы рассчитывали, должны быть совершенно очевидны вашему противнику, но он никак не мог согласиться с вами? Не мог даже понять, о чем вы говорите? Уверен, такое случалось, потому что факты не решают исхода переговоров. Факты приходят позже, потому что для «нутра» они ничего не значат. Возьмем, например, курение. Возможно, вы знаете курильщика, который утверждает, что может бросить в любой момент, когда решит это сделать. И когда он бросает? Печально, но очень часто только после того, как ему придется сделать операцию на сердце, и — просто невероятно — не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство курильщиков избавиться от привычки, которая буквально убивает их, стоит ли удивляться, что голые факты не могут решить исход переговоров? Мышление слишком инертно, или в голове царит хаос, но чаще всего голова просто не принимает участия в принятии решения — реальные решения принимаются в другом месте. Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как все уже произошло.

Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния — от хары — к интеллектуальному состоянию — к голове. Каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту мы скользим между эмоциональным и так называемым рациональным. Прежде чем мы примем решение, наши эмоции бушуют в полную мощь, а потом мы приступаем к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.

Но разве все это не противоречит моему собственному заявлению во введении, что моя система основана на решениях, а не на эмоциях? Как это возможно, если все переговоры — сплошные эмоции? Переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Моя система считает эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничает с ними, а не борется против них. Она учит переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.

Переговоры действительно основаны на эмоциях, и, к сожалению, часто не выходят за их пределы. Ваша работа на переговорах — ясно видеть и преодолевать эмоции с помощью точного принятия решений. Кроме того, вам следует использовать их в своих интересах с помощью верных и адекватных решений. Эта глава посвящена тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений и способам, позволяющим извлекать выгоду из ее понимания.

Мне нравится провоцировать новых клиентов и участников семинаров и тренингов следующим заявлением: наилучшее «да» на переговорах достигается с помощью «нет». Я хотел спровоцировать и вас, читатель, назвав эту книгу «Сначала скажите „нет“». Но эти слова — значительно больше, чем просто провокация. Это — чистая правда. Переговоры действительно начинаются с «нет» — не с «может быть», и определенно не с «да», но с твердого и ясного «нет». В любых переговорах это именно то ключевое слово, которое я хочу услышать. Все, что ему предшествует, не больше чем декорации.

Что это значит? Очень просто: «нет» — реальное решение, которое стимулирует команду по другую сторону стола переговоров действительно задуматься о том, почему они только что сказали «нет». Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах переговоров. Ему придется взять на себя ответственность за свое «нет», и тогда у каждого появится реальный предмет для разговора. На самом деле, как мы скоро увидим, поощряя другую сторону говорить «нет», мы изменяем динамику переговоров и делаем их исключительно продуктивными. Но другие ответы — «может быть» и «да» — вообще не решения. Они никак не помогают управлять отливами и приливами эмоций — это всего лишь досадная потеря времени. Давайте посмотрим почему.