У меня были две проблемы. Во-первых, я не понимал, насколько важны эти переговоры для моего клиента, а во-вторых, не мог представить себе, что он согласится выписать чек еще на 50 000 долларов. Итак, когда я вернулся к покупателю и сообщил ему, что две эти проблемы уничтожили сделку, и был при этом настолько „не в порядке“, как только мог, мое сердце ушло в пятки. Итак, для заключения сделки нужно еще 50 тысяч, но я не смею просить его добавить еще денег в качестве аванса. Его авансовый платеж в размере 200 тысяч долларов и так был очень велик, и я не могу просить его добавить еще 50 тысяч долларов, не так ли? То, что произошло потом, было поразительно. Он просто спросил меня, действительно ли 50 тысяч долларов помогут завершить сделку? Я был настолько взволнован, что даже не понял, что он задал вопрос. Я просто сказал „да“. Он и бровью не повел, открыл ящик, вынул чековую книжку, с улыбкой вручил мне чек и сказал, что очень счастлив. Он был готов выписать чек на гораздо большую сумму! Он объяснил мне, что мог потерять намного больше. Он столько вложил в эти переговоры, что не хотел терять сделку. Я был потрясен. Это придавило меня, словно тонна кирпичей. Деньги, которые он уже потратил, сделали переговоры настолько ценными, что он не мог сдаться просто так».

Как понял Крейг, вы должны знать, каков ваш собственный финансовый бюджет, а также — каков бюджет вашего противника. Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников проводил переговоры, которые считались самыми важными в истории его компании. В то время сумма самого большого контракта, который прежде заключила его компания, составляла 1,2 миллиона долларов, а текущая сделка могла приблизиться к 9 миллионам долларов. Это была трудная задача, но те, кто принимал основные решения, считал, что компания имеет адекватные ресурсы для выполнения такого большого проекта и переговоров, которые он повлечет за собой. Получив зеленый свет, молодой человек сформулировал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал как проклятый. Представьте себя в его ситуации. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В вашей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: «Мы рассчитываем на вас, вы — именно тот, кто нам нужен, вы — единственный человек, который может все это вытянуть». По мере того как переговоры требуют все больше сил и времени, появляются проблемы. Коллеги начинают вставлять вам палки в колеса: если вы заключите эту сделку, им наверняка придется работать больше. Они говорят, что желают вам победы, но одновременно боятся ее. Вам нужна их поддержка, и они клянутся, что сделают для вас все, но работа, которую вы им поручаете, делается не вовремя и плохо или вообще не делается. Теперь вы боитесь на кого-либо рассчитывать и чувствуете себя очень одиноко. Ваш собственный бюджет времени и энергии растет, но вы должны продолжать. Даже при всем этом давлении энергия, которую вы уже вложили в дело, ведет вас вперед. Вы делаете свою работу отлично, на переговорах — восемьдесят различных мини-повесток дня по каждому вопросу (тема двенадцатой главы), более десятка серьезных презентаций для разных должностных лиц противника, вы не меньше десяти раз услышали от противника твердое «нет», постоянно поощряя его к этому. Вы уже чувствуете запах победы. Вы готовы сделать то, что, как вы надеетесь, будет заключительной презентацией… И вдруг ваш босс заявляет, что ужасно гордится вами, но решил дальше вести переговоры сам.

Человек, который все время прятался за вашей спиной, выходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы можете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы злитесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.

Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не представляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя «не в порядке». Как вы думаете, что происходит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.

Что мой клиент сделал в этой жизненной ситуации? Он продолжал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была окончательно сорвана. Он был в этом уверен, потому что точно знал: несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его общий бюджет еще не вышел из-под контроля. Кроме того, он понимал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал слишком большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по телефону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол переговоров, — и вскоре завершил сделку.

И кто, по вашему мнению, попытался в конце концов присвоить себе все заслуги? А кто же еще?

Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуйте своей миссии, вы — «в порядке», независимо от того, что делает ваш босс.

Радость победы! Горечь поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря спортивным телеканалам они превратились в нашей культуре в избитые фразы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда один спортсмен врезался в бортик трамплина и у него слетели защитные очки. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными противниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И, когда доходит до футбольных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этой радости и об этой горечи. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.

Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1х, энергия — 2х, деньги — Зх и эмоции — 4х. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают радость и горечь, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе, и во многом благодаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с проблемами эмоциональными. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найдете ли вы их в мире бизнеса?

Как для вас, так и для вашего противника радость победы и горечь поражения — две основные эмоции, и профессиональные команды переговорщиков крупнейших корпораций прекрасно умеют увеличивать эмоциональный бюджет противника — впрочем, как и две другие статьи бюджета. Они делают это при помощи обещаний, угроз, нелепых требований и жестких крайних сроков, внезапных сомнений в необходимости этой сделки и так далее. Но вы должны контролировать свою нужду, свои позитивные и негативные ожидания, свои страхи, свое эго, свои реакции и свои решения. Не надейтесь, что сможете непосредственно управлять победами или поражениями, потому что это невозможно. Управлять можно только средствами: оставаться в пределах своей системы переговоров, контролировать свои действия и свое поведение. Это — единственное оружие, которое вам потребуется. В то же время подобные действия помогут вам обострять ощущение нужды, ожидания и страхи противника, увеличивая для него ценность этих переговоров.

Знайте, каков ваш бюджет, и контролируйте его. Знайте, каков бюджет противника. Увеличивайте его затраты, его бюджет. Этот принцип относится и ко времени, и к энергии, и к деньгам, и к эмоциям. Если вы им овладели, вам не грозит поражение.

Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает решения внутри организационной структуры компании противника? На первый взгляд вопрос может показаться совершенно банальным, но это не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения тому, что вопрос о том, кто держит в руках нити власти, требует пристального и постоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто в действительности принимает решения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обнаружить и понять в самом начале переговоров, или, по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, ваш бюджет времени и сил возрастет, финансовый бюджет — тоже и, если вы будете неосмотрительны, увеличится и бюджет эмоций.