Сравнение истории и культуры иезуитов – старинного религиозного ордена, игравшего активную роль в обществе, обладавшего обширными связями и влиянием, – и современной компании по менеджмент-консалтингу требует некоторых логических натяжек, если не слепой веры. Но даже поверхностное рассмотрение «Общества Иисуса» и McKinsey & Co. позволяет считать, что это сравнение вполне обоснованно. Если абстрагироваться от религиозного аспекта, то остается вывод, что в прежние времена папы римские располагали в лице иезуитов собственными «ударными войсками», шпионами и агентами влияния, зачастую весьма незаурядными. Как минимум, это была самая образованная группа священников за многие века, и действовали они практически везде. Самые показательные истории о иезуитах напоминают об истине, которую признали многие консультанты McKinsey за прошедшие 60 лет существования Фирмы: самая важная часть тела человека, облеченного властью – будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, – это ухо. Заполучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ваше влияние проявится в полную силу.

Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.

Маккинзиевцы всегда умели шептать в нужное ухо: советуя компаниям во время Великой депрессии, как выживать, в послевоенную эпоху – как подготовиться к предстоящему экономическому расцвету, а нынешним СЕО – как вести себя с учетом неопределенной обстановки и возможностей мирового рынка. Много лет способность быстро соображать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу в Фирме. Консультантам это так хорошо удается, что собственная мифология и культура McKinsey в мире бизнеса так же сильны, как у иезуитов – в области религии, хотя Фирма еще не имеет такой богатой истории. Фирма стала таким же потрясающим примером поддержания репутации и дисциплины, применения ценностей и обеспечения доступа к сильным мира сего в течение многих лет, как и орден иезуитов.

Сравнение McKinsey с этим орденом проводится так часто, что почти стало общим местом. Сами сотрудники McKinsey часто называют себя сочетанием иезуитов с морскими пехотинцами США. Но обычно это описание не претендует на серьезность. Параллели между иезуитским орденом и Фирмой настолько убедительны, что кажется: одевшись в со временную деловую одежду, иезуиты преж них веков вполне вписались бы в нынешний коллектив McKinsey. И наоборот: сменив костюмы с Савил-роу на рясы, современные консультанты, попав в прошлое, наверняка спокойно смогли бы выполнять обязанности иезуитов по всему миру на протяжении столетий.

Да, можно сказать, что McKinsey & Co. воспитала лучших миссионеров в бизнесе. Но, возможно, на руку Фирме играет и то, что она избавляется от свидетельств своих ошибок, прячет неловкие ситуации за практически безупречным фасадом – по крайней мере, без видимых пятен и повреждений.

Если цитировать Бартела, правильны оба варианта.

Вли яние McKinsey четко прослеж ивается на примере ряда самых мощных американских корпораций в разных областях – от финансов до розницы, от производства до транспорта и высоких технологий. Бизнес-миссионеры McKinsey не только нашептывают советы и дают рекомендации на высших уровнях организаций, но и нередко покидают лагерь консультантов, чтобы пополнить ряды корпоративных руководителей. IBM, Sears, AT&T, American Express – этот список мог бы занять много страниц. Все эти корпоративные гиганты сначала приобретали дорогостоящие консультации McKinsey, а затем пополнили собственные ряды руководства ветеранами Фирмы. Те, в свою очередь, часто обращаются за консалтинговыми услугами к своему бывшему работодателю. Это одна из лучших систем знакомств в мире. И трудоустройство ее участников – лишь один ее аспект. Когда такой человек, как Фред Глак, переходит от управления McKinsey к руководству Bechtel Corp., то переносит в новую компанию ценности, опыт и, что важнее всего, наработанные в McKinsey связи. Признаки этих связей теперь проявляются почти повсюду; это наследие десятилетий контактов между консультантами и руководителями компаний.

Название и репутация McKinsey известны повсюду – наверное, потому что многие из ветеранов компании перешли на влиятельные позиции в важных корпорациях. Изучение их биографий приводит к заключению: им удалось попасть в высшие эшелоны корпоративной Америки благодаря работе в McKinsey, открывшей для них важные двери.

56-летний Харви Голуб, председатель и СЕО American Express Co. – пример подобного варианта карьеры в консалтинге. Голуб занял в American Express пост президента и руководителя IDS Financial Services в 1984 году; а до этого был старшим партнером в McKinsey. Его основной обязанностью в последние годы работы в Фирме были консультации American Express по вопросам стратегии и управления; несомненно, это помогло ему глубоко понять принципы работы клиента. В 1967–1974 годах он был младшим партнером в McKinsey, а затем ушел из Фирмы и некоторое время занимал пост президента Schulman Air Freight.

Голуб возглавляет корпорацию с ежегодными доходами в $14 млрд и представительствами в 160 странах. Только ее банковское подразделение имеет офисы в 37 странах. Но влияние Голуба не ограничивается рамками компании. Чтобы улучшать репутацию Фирмы, старшие партнеры в McKinsey должны развивать связи с обществом, входя в попечительские советы благотворительных организаций и ведя работу на общественных началах. Этой традиции Голуб придерживается и сейчас. Он входит в советы Американского института предпринимательства, пресвитерианской больницы Колумбии, Карнеги-холла, общества «За Нью-Йорк», Торгово-промышленной палаты Нью-Йорка, благотворительной организации «Юнайтед Уэй» в Нью-Йорке, организации «Круглый стол бизнеса» и Бреттонвудского комитета. Он также член Комитета по искусствам и гуманитарным наукам при президенте США и Консультативного комитета по торговой политике и переговорам при президенте США.

Луис Герстнер-младший, работающий над возрождением IBM, – еще один бывший маккинзиевец, перешедший от консультаций American Express к руководству этой компанией. Он возглавляет IBM с 1994 года, а до того поработал в American Express и RJR Nabisco. Герстнер перешел в American Express в 1978 году после 12 лет работы в McKinsey, из которых последние 5 лет консультировал эту компанию. Он был президентом American Express в 1978–1989 годах, а председателем и СЕО RJR Nabisco – в 1989–1992 годах. Его влияние также выходит далеко за пределы IBM. Он – член совета New York Times Co., Bristol-Myers Squibb Co., Японского общества, RJR Nabisco, Inc. и New American Schools Development Corp.; раньше он входил в совет директоров McKinsey и AT&T.