Коммуникаторы на совещаниях предпочитают не высовываться и тихонько обсуждать происходящее между собой. Если же они вынуждены высказаться публично (например, если Коммуникатор – один из тех, кто проводит совещание), то обсуждают не суть дела, а то, кто и как к нему относится. Техническая и организационная суть вопроса их мало интересует или же они не способны в ней разобраться. Зато они отлично разбираются в отношениях: кто поддерживает решение, а кто нет, кто и с кем дружит, кто с кем враждует и т. д.

Трудяги на совещаниях откровенно скучают. Им кажется, что все вокруг заняты ерундой и отвлекают их от важных дел. Время от времени они требуют прекратить болтовню и сказать им, что конкретно нужно сделать, или позволить им уйти и заняться действительно важными делами.

Организаторы занимаются тем, что отслеживают, как в результате обсуждения изменяется перераспределение властных полномочий, особенно между присутствующими. Им часто не очень важен обсуждаемый вопрос, но предельно важно, как принятые решения повлияют на изменение их собственных властных полномочий и на перераспределение власти между другими руководителями.

Зная разделение сотрудников на категории, начинаешь понимать, что без принятия специальных мер любое совещание никогда не будет результативным, поскольку все присутствующие преследуют разные цели и говорят на разных языках.

Распространенная практика, когда выполнять решение поручают тому, кто его придумал, совершенно очевидно является малоэффективной. Придумавший решение (если он это делал сам, а не просто докладывает чужие результаты) является Умником, который, скорее всего, не способен сам реализовать свою идею. Или же сделает это не самым лучшим образом.

Генерировать идею должен Умник, внедрять ее – Организатор, исполнять – Трудяга, а создавать правильное общественное мнение по отношению к проекту и презентовать достигнутые результаты – Коммуникатор.

Только при таком гармоничном сочетании достигается максимальная эффективность работы.

Существует несколько уровней взросления сотрудников, и каждый из этих уровней предполагает свои методы общения с ними.

На этом уровне находится сотрудник, только что попавший в организацию. Он еще ничего не знает о ней, включая простейшие вопросы: где находится туалет, где курилка, каков режим работы организации в будни и праздники, кто выдает письменные принадлежности, кто кому подчиняется и т. д. Его полезность для организации находится на начальном уровне.

На этом этапе человек, попавший в компанию, еще не питает к ней какие-либо нежных чувств. Он вообще еще не ассоциирует себя с компанией. Пока он мыслит категориями: «я» и «они». Главная мысль: «они» возьмут меня на работу или нет? Основу его отношения к компании составляют любопытство, настороженность и желание закрепиться на новом месте. Это период взаимного знакомства и оценки.

Для сотрудника, находящегося на этом уровне, характерны:

отсутствие преданности, веры и инициативы;

потребность в четких и детальных указаниях для выполнения работы;

низкая продуктивность (обычно не более 10–20 % потенциальной);

ориентированность на материальную составляющую мотивации: что я с этого буду иметь?

Интересно, что, едва попав в компанию, сотрудник может начинать легко генерировать идеи. Что-то вроде «как у вас тут все запутано, а давайте мы это переделаем». В этот момент самая лучшая тактика – сказать ему «придержи пока свои мысли при себе и делай то, что тебе сказали». На первом уровне сотрудник генерирует идеи от лени – ему лень учить, как здесь все устроено, и поэтому он предлагает все переделать так, как ему удобно.

С другой стороны, у нового сотрудника «свежий взгляд», он может заметить то, к чему вы уже давно привыкли. Поэтому желательно эти идеи записать и в свободное время обдумать. Может, они натолкнут вас на какую-нибудь умную мысль.

Для людей первого уровня зрелости задачи ставятся несложные или же вся работа должна быть разбита на небольшие шаги, а за самим исполнителем нужен глаз да глаз.

Степень детализации задания – подробные пошаговые инструкции.