Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ- менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после ассесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» — тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».

ДИАГНОЗ

Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что- либо изменить.

Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав носом на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни собаки контролировали ситуацию, а другие — убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а второй — просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит.

Так Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются и активные действия вновь и вновь не дают результата.

Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки — просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки — звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат в первый раз, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть все они, несмотря на индивидуальные различия, выучились беспомощности.

Можно сделать вывод, что если усилия раз за разом ни к чему не приводят, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек поневоле становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению: она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решать даже разрешимые задачи, поскольку он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ

Конечно, случаи, когда кажется, что ты не можешь ни на что повлиять и предпринимать какие-то действия абсолютно бессмысленно, знакомы каждому. Но о выученной беспомощности можно говорить лишь тогда, когда наблюдаются следующие симптомы.

Первый — инертность: человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у него уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события, преодолевая себя и обстоятельства. И третий — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.

Как формируется выученная беспомощность? Под воздействием любого из трех факторов, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководители никак на них не реагируют. Второй — это однообразие последствий, когда сотрудники, скажем, все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто все время подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. Или бывает и так, что между действиями и их последствиями проходит слишком много времени — человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней — это тоже приводит к возникновению беспомощности. Ведь запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Человек не может выстроить связь между результатами своей деятельности и оценками окружения, а потому у него возникает вопрос: «Стоит ли вообще стараться?»

Получается, чтобы сформировать выученную беспомощность у подчиненных, руководителю достаточно нарушить прямую связь между действиями сотрудников и реакцией на них. Поэтому «особого успеха» в этом добиваются руководители, которые оставляют незамеченными и промахи, и достижения; постоянно критикуют или, наоборот, постоянно поощряют. И еще — сбивают человека с толку: они чередуют критику и похвалу так, чтобы сотрудник, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив) и рассчитывая на одну реакцию, получал совсем другую.

КАК ЛЕЧИТЬ?

Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.

Шаг первый

Руководителю нужно чутко реагировать на все, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи, и при этом аргументировать, чем именно вызвана та или иная реакция. И конечно, реакции на успех и промах должны быть разными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам и оценкам, и что другим, со стороны, тоже видно, справились они со своей работой или нет.