Теперь нам четверым предстояло поломать голову не только над тем, как объединить II Giornale и Starbucks, но и ухитриться открыть 125 новых кофеен за пять лет, в соответствии с обещанием, данным инвесторам. Мы решили, что раз мы понабрались опыта, вполне реально будет открыть 15 в первый год, 20 во второй, 25 в третий, 30 в четвертый и 35 в пятый. Без проблем. Продажи вырастут до $60 миллионов, а от них не отстанет и прибыль. На бумаге все выглядело великолепно.

Ничего похожего мне никогда раньше делать не доводилось и теперь я должен был быстро учиться, нанять опытных менеджеров, немедленно начать завоевывать поддержку служащих Starbucks и вселять в них энтузиазм.

Но одного понимания необходимости что-то сделать было мало, чтобы подготовиться к великим свершениям. Стало казаться, будто я двигаюсь в неверном направлении по темному тоннелю. Навалилась гора проблем, с какими мне еще не приходилось сталкиваться. Еще немного, и я бы сошел с ума.

В тот первый понедельник утром выяснилось, что главный обжарщик и закупщик Starbucks решил уволиться. С его уходом у нас не оставалось ни единого закупщика и лишь несколько обжарщиков–помощников. Дейву Олсену пришлось освоить невероятно сложные навыки закупки и обжарки кофе буквально за одну ночь. К счастью, он с готовностью взялся за дело.

Для Дейва эта возможность оказалась Божьим даром. В определенном смысле она давала ему шанс научиться чему-то новому. Он стал путешествовать по всему миру, по ведущим странам–поставщикам кофе, знакомиться с производителями, познавать связанные с кофе области сельского хозяйства и экономики. Он всегда был нашим самым ценным кофейным «носом», умевшим распознать оттенки не хуже опытного винодела. Теперь, когда он начал исследовать новые источники и сорта кофе, ассортимент, предлагаемый Starbucks, стал еще лучше.

Нам всем пришлось научиться делать невозможное. В первые два месяца Рон Лоуренс закрыл предложение на продажу, объединил финансовые документы Starbucks и II Giornale, установил новую компьютерную систему, переключил с одной системы бухучета на другую и провел ревизию в конце финансового года. «О'кей, — сказал он, оценив сделанное, — что еще?»

Мой собственный список срочных дел тоже стремительно рос. Для управления Starbucks мне нужен был помощник, человек с опытом руководства компанией. Я обратился к Лоуренсу Мальцу, которого знал через общих друзей. Лоуренс был на пятьдесят лет старше меня и двадцать лет проработал в бизнесе, в том числе восемь лет президентом прибыльной акционерной компании, производившей напитки.

Лоуренс инвестировал в Starbucks и стал ее исполнительным вице-президентом в ноябре 1987 года. Я назначил его ответственным за операции, финансы и кадры, оставив себе вопросы, связанные с расширением, недвижимостью, дизайном, маркетингом, сбытом и отношениями с инвесторами.

Наша маленькая управленческая команда не задумывалась, почему стоит быстро вырасти. Мы решили стать чемпионами, и скорость была частью этого задания. Пытаясь заглянуть в будущее, я видел яркий, живописный пейзаж, а не натюрморт в бледных, размытых тонах.

Теперь, когда мы объединились со Starbucks, цель открыть за пять лет 50 кофеен II Giornale уже не казалась такой далекой. Вот почему в 1987 году я пообещал инвесторам, что через пять лет Starbucks откроет 125 кофеен. Однажды мы превратимся в акционерную компанию. Люди будут так уважать наш брэнд, что станут говорить вместо «чашка кофе» «чашка Starbucks». В далеких от Сиэтла городах из дверей новых кофеен Starbucks на улицы выползут длинные хвосты очередей. И, скорее всего, нам удастся изменить американскую традицию кофепития.

Пришлось напрячься, многие считали, что это невозможно. Но именно это и привлекало меня и других в Starbucks. Подвергать сомнению общепринятое мнение, достигать результата вопреки обстоятельствам — вещи, которые доставляют ни с чем не сравнимое удовольствие.

Я хотел создать брэнд, пользующийся уважением благодаря лучшему кофе и хорошо управляемой структуре компании, которая заботится о своих служащих.

В те первые дни постепенно стало определяться мое видение компании. Создание атмосферы, в которой к людям относятся с уважением, не являлось для меня чем-то из ряда вон выходящим; это было неотъемлемой частью миссии Starbucks. Мы никогда бы не достигли цели, если бы не верили в общую идею. Чтобы ее реализовать, нужно было создать компанию, которая ценила бы людей, вдохновляла их и делила плоды совместных усилий между всеми, кто работает вместе с нами над ее созданием и укреплением.

Я хотел построить компанию, которая процветала бы годами, потому что ее конкурентное преимущество основывалось на ценностях. Я хотел привлечь на работу личностей, способных трудиться в команде ради единой цели, избегающих политических распрей и любящих достигать невозможного. Я хотел создать культурную среду, где конечным результатом почитают не только личную выгоду, но всеми уважаемое и достойное восхищения предприятие.

Скромные мечты не по мне; я мечтал по–крупному.

Если вы хотите построить великое предприятие, придется набраться смелости. Мечтая о чем-то малом, вы никогда не преуспеете в большом. Для многих людей достаточно и малого. Но если вы хотите, чтобы мир заметил вас, чтобы ваше творение жило в веках, дерзайте. Кому нужна мечта, до которой можно дотянуться рукой?