В то время в моем кабинете было большое окно во всю стену, сквозь которое я мог видеть завод и обжарочные аппараты. Я указал им на три наших больших обжарочных аппарата Probat, общей мощностью в 7 миллионов фунтов в год в каждую смену. Когда мы заняли места за маленьким столом для переговоров, я в очередной раз попытался объяснить, что Starbucks — быстрорастущая и прибыльная компания. В целом, американский рынок элитного кофе рос на 18% в год, с $270 млн в 1984 году до $750 млн в 1991–м, и ожидалось, что к 1994 году он достигнет $1 млрд.

Но Starbucks пытается достичь целей более амбициозных, чем просто построить прибыльный бизнес. У нас есть миссия — донести до потребителей по всей стране, что значит превосходный кофе. У нас есть видение — создать в наших кофейнях атмосферу, которая привлекала бы туда людей и рождала в них ощущение чуда и романтики посреди повседневной суеты. У нас есть мечта — наша компания станет чем-то большим, чем обычное порождение корпоративной Америки. Я рассказал им о плане Bean Stock, нашей революционной программе предоставления фондовых опционов всем сотрудникам. Нашим приоритетом является забота о своих людях, потому что именно они играли ключевую роль, передавая нашу страсть к кофе посетителям. Если получится, мы осуществим другую важную цель — заботу о наших клиентах. И лишь по достижении этого нам удастся обеспечить долгосрочные прибыли своим акционерам.

Я ожидал, что глаза их станут стеклянными.

Но на сей раз этого не произошло. Эти ребята, похоже, понимали, о чем идет речь — по крайней мере, больше, чем все остальные — и немедленно стали задавать правильные вопросы.

После окончания встречи я проводил их. Когда мы шли по длинному коридору по направлению к парадной лестнице, я сказал Дэну Левитану кое-что, застигшее его врасплох.

Знаете, в чем проблема в вашем бизнесе? — спросил я.

Нет, а что? — осторожно спросил он.

У вас недостаточно mensches.

Я предполагал, что Дэну знакомо слово mensch, на идише это человек, который по сути честный, цельный и преисполнен достоинства.

Дэн вздернул голову и посмотрел мне прямо в глаза. Он сразу же понял, что я имел в виду. Да, Дэн был mensch.

Позже он сказал мне, что в тот день садился в самолет в состоянии гиперактивности, сразу стал звонить по телефону своим коллегам в Нью-Йорке, рассказывая, что только что открыл потрясающую компанию.

Он обнаружил, что ее будет трудно продать. В то время у Starbucks не было кофеен в Нью–Йорке, а большинство ньюйоркцев считали кофейни невзрачными, чисто функциональными заведениями, а не быстрорастущими компаниями. Лучшими сферами для капиталовложения были биотехнологии и волоконная оптика, кофе не казался коллегам Дэна способом заработать. Даже поняв суть бизнеса и оценив его, они решили, что Starbucks не сможет удержать столь высокий темп роста, она выйдет из-под контроля, саморазрушится или быстро насытит рынок. По иронии, Дэн на собственной шкуре почувствовал, через что мне пришлось пройти в Сиэтле, познавая на опыте, как трудно объяснить такие нематериальные вещи, как страсть и ценности, упрямым скептикам. Он пережил немало обид, пока сумел убедить коллег в том, что ради Starbucks стоило рискнуть.

Дэн звонил мне, и в следующий раз, когда я поехал в Лос–Анджелес, мы пообедали вместе.

В начале апреля 1992 года мы провели «Конкурс красоты»: пригласили представителей семи инвестиционных банков, чтобы они рассказали о кампании по осуществлению IPO. Каждая группа заполняла пятистраничную анкету перед двухчасовой беседой. Мы хотели видеть, кто из них в достаточной степени волнуется за исход дела и лучше всех подготовился к презентации. Лора Мойке, которая к тому времени с должности моей ассистентки поднялась до поста в отделе маркетинга, провела экскурсию по обжарочному заводу и доложила, насколько это было интересно каждому из них. Профессионал и дама представительной внешности, глубоко верующая в компанию и ее мечту, Лора прекрасно подходила на роль того, кто измерит пульс этих банкиров.

Одной из наших главных целей было выяснить, кто действительно проникся страстью к нашим товару и компании. Некоторые из банкиров слишком явно выказывали свое отношение: мы тут, в крошечной Starbucks, должны быть счастливы, что такая громадная, преуспевающая инвестиционная фирма потрудилась приехать и сделать презентацию, посвященную нашему бизнесу. Одна их таких групп приехала в большом лимузине, но ни разу до этого не удосужилась посетить наши кофейни.

Дэн Левитан вложил душу в презентацию, и результат не заставил себя ждать. Он привел с собой своего председателя, Джима Хармона, и они дольше других задержались на заводе, выказывая неподдельный интерес к кофе. Лора доложила, что они прониклись нашей страстью. Это дало им дополнительное очко.

После того как банкиры уехали, мы с Орином Смитом долго совещались с представителями совета Крейгом Фоули и Джеми Шеннаном, которые руководили подготовкой IPO с самого начала. Мы планировали выбрать две из семи фирм. С несколькими у нас уже установились тесные связи, в том числе с крупными и уважаемыми фирмами, поэтому разорвать отношения с ними будет трудно. Чутье подсказало, что остановиться нужно на Дэне, и остальные согласились со мной.

Мы отобрали две фирмы: Alex.Brown & Sons, имевшую многолетний опыт в выведении таких компаний, как наша, на фондовую биржу, и фирму Дэна, Wertheim Schroder & Со. (теперь Schroder Wertheim).

В то воскресенье Дэн позвонил из Миннесоты, где смотрел матч с участием своей университетской команды Duke в четвертьфинале по баскетболу. Я не мог сообщить ему о нашем решении, потому что еще не информировал тех, кому было отказано.

Наконец, я позвонил ему в понедельник утром:

— Поздравляю. Компанию получили вы.

Он был вне себя от радости.

Неудивительно, что мы выбрали Alex. Brown в качестве ведущего страховщика, поскольку они специализировались на таких небольших компаниях, как наша. В Alex. Brown было трое замечательных людей, которые, как и Дэн, поняли суть нашей миссии и рассматривали наше IPO как нечто намного большее, чем просто очередную сделку: Мэйо Шаттак, президент, Питер Брек и Дэвид Ди Пейтро, специалисты по рынку ценных бумаг. Но не все были готовы к тому, что мы выберем Wertheim Schroder, поскольку она не была в числе лучших компаний, подходящих для бизнеса нашего типа. Время показало, что выбор был верным, и мы до сих пор тесно сотрудничаем с обеими фирмами.