Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьмите, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижают затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руководство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправданных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!

Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).

Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновленный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спада в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сейчас считаю) расточительством:

Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подействовало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребовал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить миллиарды не только на крупных затратах, но и на мелочах.

Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою популярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициальным каналам мне попалась ответная служебная записка — отчасти пародия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточительства», приведенных неизвестным автором:

За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими руками! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не включать. Что касается двух предложений в середине списка, они затрагивают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Чтобы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает самодисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, получившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было «одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее же правило — «одевайся, как человек неуспевающий».

Сейчас распространено заблуждение, что если вы приходите на работу не умытым, в свитере и ваше поведение показывает, что вы даже не знаете, какой сегодня день недели, то это, безусловно, доказательство вашей исключительности, творческого начала, что правила и нормы — не для вас, а для более заурядных сотрудников.

Какая ахинея! Настоящее творчество не имеет никакого отношения к подобным вызывающим манерам. Оно — результат смелости (готовности индивида экспериментировать) и дисциплинированной упорной работы (готовности продолжать экспериментировать, пока не будет найдено лучшее решение). Однако именно «свитерная» концепция творчества, как я подозреваю, вызвала моду на «неформальную одежду», «пятницы без галстуков» и другие подобные «косметические» изыски. Такое навязывание неформального стиля одежды может сотворить, как мне кажется, только одно «чудо»: подарить надежду не слишком преуспевающим производителям вельвета.

Пожалуй, нужна поправка. Все-таки чуда два. Второе чудо — это возможность для определенного типа компаний создавать впечатление, что с творчеством у них все в порядке, ничего не делая по существу.

Представьте организацию, у которой большие проблемы с новыми идеями, которая испытывает смущение, поскольку всегда оказывается последней. Высшее руководство или нанимает консультанта, или (а иногда и), уединившись, решает: «Мы слишком зажаты, слишком изолированы, наши сотрудники нас боятся». И вот решение: объявляется, что теперь в определенные дни сотрудники корпорации могут одеваться неформально, чтобы создать обстановку, «свободную от стрессов и страха, в которой каждый сотрудник почувствует, что может внести максимальный вклад в работу в силу своих способностей...» (вы можете сами продолжить эту словесную эквилибристику).