Вход/Регистрация
Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
вернуться

Кови Стивен

Шрифт:

Немногое помогает человеку лучше, чем возложенная на него ответственность и уверенность, что ему доверяют.

Букер Т. Вашингтон

В А.Б.Комбс потоком текут истории родителей, которые хотят поблагодарить школу за то, что она сделала для их ребенка помимо учебы. В этих историях отражается основной принцип философии А.Б.Комбс: «Если ко всем детям относиться как к одаренным, если всегда смотреть на них через призму их одаренности — хотя бы в чем-то, — то они достигнут уровня, соответствующего этим ожиданиям».

Такие же любовь и уважение проявляются в том, как учителя взаимодействуют друг с другом. Мюриэл и другие педагоги, упомянутые в этой книге, именно потому делают свое дело так хорошо, что их взаимоотношения построены на доверии и заботе. Такие отношения не строят на геологических разломах, когда каждый с радостью указывает на ошибки других. Напротив, все здесь глубоко уважают друг друга и доверяют профессионализму коллег.

Без любви и взаимного уважения 7 Навыков, принципы и инструменты Болдриджа и все остальные части школьной методики со временем потеряли бы большую часть своего могущества. Таким образом, эта культура заботы и является настоящим секретом успеха стратегии А.Б.Комбс, именно на этой культуре стратегия основана и на нее опирается.

Глава 4

Настройка и согласование во имя успеха

Самая большая ошибка менеджеров заключается в игнорировании жизненной важности настраивания систем.

Джеймс Коллинз, Джерри Поррас. «Построенные на века»

В мире образования нет недостатка в творчестве, в энтузиазме, в заботе и в исследованиях, связанных с тем, как создать выдающуюся школу, класс или ученика. Но чаще всего главным препятствием на пути к практическому успеху становится отсутствие согласованных, правильно настроенных систем и методов, необходимых для обеспечения желаемого совершенства.

Предыдущая глава могла создать у вас впечатление, что как только учителя в А.Б.Комбс создали миссию, видение и стратегию, они сразу же ринулись учить детей лидерству. Однако это значило бы бросать семена в неподготовленную почву. Они могли бы поступить так, но тогда результаты были бы совсем иными — ведь что посеешь, то и пожнешь — таков Закон Урожая.

Другими словами, прежде чем взяться за дело, сотрудники школы должны были провести подготовительную работу. Помните, когда Мюриэл заняла место директора, не всё в А.Б.Комбс было прекрасно. Здание требовало ремонта, часть учителей растеряли энтузиазм, большинство из них работали изолированно — сами по себе. Ресурсов не хватало, поэтому, несмотря на положительный момент в виде нового привлекательного «магнита» и стратегического плана его внедрения, школа в целом не была готова вступить на путь масштабных перемен, которые были необходимы для внедрения лейтмотива лидерства в полном масштабе.

Мюриэл изображает ситуацию в школе в тот период с помощью множества стрелок, направленных во все стороны. В школе использовалось большое количество учебных программ, однако они не были приспособлены к общему школьному видению и целям. У отдельных учителей были свои проекты, они вели их с разным успехом, однако эти проекты также не были связаны с общешкольными целями и стратегией. Каждый делал что-то свое. Итак, вы понимаете, почему Мюриэл описывала те времена с помощью разнонаправленных стрелок. Консультанты называют такую ситуацию отсутствием согласования, отсутствием настройки систем.

Конечно, вначале дело было в отсутствии понимания, в каком направлении школа намерена двигаться — как целое. Однако даже после утверждения принципов лидерства и создания стратегии члены команды А.Б.Комбс осознавали, что им еще предстоит серьезная работа по настройке и согласованию систем. Другими словами, миссия, видение и стратегия стали той «большой стрелкой», с которой должны быть согласованы все остальные стрелки. Однако до того, как начинать реализовывать эту стратегию, оставалось еще несколько важных «стрелок среднего размера», направление которых предстояло согласовать с «большой стрелкой», и оставались некоторые «маленькие стрелки», которые требовалось правильно настроить или «удалить с поля».

Среди четырех «стрелок среднего размера», которые А.Б.Комбс предстояло настроить в согласии с «большой стрелкой»:

1) привлечение людей, соответствующих новому «магниту» — лейтмотиву лидерства;

2) согласование структуры школы со стратегией;

3) обучение персонала 7Навыкам и принципам качества;

4) изменение системы вознаграждений таким образом, чтобы она помогала стимулировать и поддерживать желаемые результаты.

В этой главе я в общих чертах расскажу, как сотрудники А.Б.Комбс согласовали эти четыре «стрелки среднего размера» с вновь разработанными миссией, видением и стратегией.

Привлечение людей

Несомненно, самая важная и часто самая трудная часть процесса настройки и согласования — это привлечение «правильных» людей, их удержание и поддержание их вовлеченности. Учителям мало раздать «руководство пользователя», они должны почувствовать себя и стать настоящими хозяевами нового подхода. Этот подход должен стать их подходом.

В А.Б.Комбс с самого начала было много талантливых сотрудников, но несколько человек сопротивлялись введению лейтмотива лидерства. Они понимали требования руководителя, но были сторонниками подходов, с их точки зрения, более «научных». Мюриэл рассказывает об этом так:

  • Читать дальше
  • 1
  • ...
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • ...

Ебукер (ebooker) – онлайн-библиотека на русском языке. Книги доступны онлайн, без утомительной регистрации. Огромный выбор и удобный дизайн, позволяющий читать без проблем. Добавляйте сайт в закладки! Все произведения загружаются пользователями: если считаете, что ваши авторские права нарушены – используйте форму обратной связи.

Полезные ссылки

  • Моя полка

Контакты

  • chitat.ebooker@gmail.com

Подпишитесь на рассылку: