Хотя Билл уже несколько лет на пенсии, в октябре каждого года он с энтузиазмом принимает участие в ведении одного из курсов. Майк — ведущий координатор программы, которую назвали «Общественной лидерской инициативой». Ими движет стремление помочь детям и воспоминания о том, как эти навыки в свое время изменили их собственную жизнь. Кто знает, возможно, в один прекрасный день каждый подросток в Индиане будет знаком с 7 Навыками и сможет использовать их в своей жизни.

Я делюсь с вами историями из Луисвилля и Dow AgroSciences и обращаю ваше внимание на то, что там происходит, чтобы подчеркнуть, какой интерес общество и бизнес проявляют к благополучию сегодняшней молодежи и какими важными они считают базовые жизненные принципы, на которых основаны 7 Навыков. Вы обратили внимание, что общественные лидеры и бизнесмены не стали в бездействии ждать, пока школы сами что-то сделают? Так же, как это произошло с несколькими начальными школами в Японии, все больше бизнесов и некоммерческих организаций принимают активное участие в том, что происходит с молодежью и ее образованием. Это касается разных возрастов и разных культур.

Эта глава называется «Всё выше и выше…» Первое «выше» привело нас из начальной школы в среднюю. Я бы мог поделиться с вами и тем, что происходит в колледжах и университетах, но это тема другой книги. Поэтому, чтобы не отступать от задачи, которую я поставил себе здесь, второе «выше» будет рассказывать о том, что происходит с 7 Навыками на уровне взрослых людей — сотрудников школ К-12, — уделяя особое внимание усилиям, которые прилагаются на уровне округа.

Во многих округах проводят семинары, посвященные этим навыкам как возможности расширения личных компетенций учителей и администраторов школ. По словам д-ра Сюзан М. Бейл, эти усилия приносят успех. Д-р Бейл провела углубленные интервью с педагогами в шести городах штатов Джорджия, Пенсильвания, Индиана и Калифорния. Все они принимали участие в семинарах, посвященных 7Навыкам. Она обнаружила, что семинары способствовали повышению удовлетворенности работой, улучшению коммуникации между сотрудниками, более успешной командной работе, большей сфокусированности на целях и развитию навыков работы с конфликтами. Но, хотя знакомство с Навыками отдельных преподавателей и ведет к некоторым организационным улучшениям, наилучшие результаты достигаются тогда, когда эти тренинги бывают встроены в целенаправленную инициативу, охватывающую всю культуру, как это происходит в городе Тексаркана, штат Техас.

В независимый школьный округ Тексаркана входят средняя школа старших классов, средняя школа шестых-восьмых классов и восемь начальных школ К-5. В обеих средних школах суммарно учатся 1800 детей, и в каждой из начальных школ учатся примерно по 500 учеников. Почти половина местных учеников живут в семьях с низкими доходами.

Когда Ларри Салливан возглавил округ, тот был на грани банкротства как с финансовой, так и с академической точек зрения. Ларри — опытный педагог, на формирование философии образования которого значительное влияние оказал Уильям Глассер14, с которым он учился и работал на ранних этапах своей карьеры. Он также ярый приверженец 7Навыков и, заняв место руководителя округа, сразу почувствовал, что без них здесь не обойтись. Сложившуюся в то время ситуацию он описывал так: «Необходимо остановить кровотечение».

Но, по оценке Ларри, «лишь то, что округ истекает кровью, не значит, что каждому на голову нужно вывалить 7 Навыков». Принимая во внимание, что в карманах округа гулял ветер, на первое место он поставил экономические приоритеты. Так, многие учителя и ученики практически погибали в классах без кондиционеров, и он считал, что разумно сначала решить несколько вопросов такого рода, перед тем как тратить какие-либо средства на 7 Навыков. Он также хотел подождать, пока соберется команда руководителей, которые смогут выполнять работу, показывая пример использования навыков.

Ларри начал вводить 7 Навыков на второй год. Основной проблемой он считал то, что директора школ работали каждый сам по себе — изолированно. Они не думали и не действовали как команда. У каждого был свой план, и они были мастерами ожесточенной борьбы друг с другом за ресурсы. Один из директоров, которого Ларри называет «снайпером», старался на взлете «уложить» любую попытку произвести перемены и сохранить в исходном виде — «заякорить» — всё, что нуждалось в изменении. Некоторые директора начальных школ ссорились из-за учителей и бывали крайне недовольны, когда преподаватели переходили в другую школу внутри округа.

Ларри хотел, чтобы люди мыслили нестандартно, добивались синергии и думали о будущем своих учеников, а не участвовали в склоках. Он начал с того, что вывез свою команду на природу — шаг, который он очень рекомендует. Он объяснил людям, что 7 Навыков значат для него лично и почему он считает, что они принесут пользу всему району и им как команде. Но больше всего он хотел, чтобы они увидели полезность этих навыков для них самих — на личностном уровне. И до сих пор многие его сотрудники считают этот момент поворотным не только для культуры всего округа, но и для них лично. Эти несколько дней принесли им много синергии.