Кстати говоря, здесь любопытно проанализировать, что тогда происходило с каналом Apple в глобальном масштабе. Компания без излишнего шума переводила все продажи на себя, выдавливая с рынка целую армию своих реселлеров. Фактически это выглядело так: шел бурный прирост продаж через онлайн-магазин www.applestore во всех ведущих странах, стремительно росла сеть собственных же универмагов Apple Store, был запущен проект создания собственных точек продаж Apple внутри больших универсальных магазинов электроники (Они назывались Apple Shop, там все принадлежало Apple, и сотрудники тоже работали в Apple.) Далее шли уже независимые реселлеры, среди которых быстро росли такие, как наш re: Store, то есть, по сути, тоже фирменная розница, где Apple контролировала всё и вся. А быстро уменьшающийся остаток пирога оставался обычным, классическим реселлерам, которым становилось все тяжелее. Они работали в основном с традиционными для «прежней» Apple клиентами. В это же время все быстрее менялось соотношение продуктовых линеек: мощные компьютеры Apple, серверы, профессиональное программное обеспечение обновлялись все реже, некоторые продукты покидали линейку без какой-либо замены, зато продуктам для простых потребителей Apple отдавал все свое внимание и ресурсы.

По слухам, Стив Джобс никогда не любил мир корпоративных заказчиков. К моменту его возвращения в Apple в 1997 году вокруг компании существовал удивительный и разнообразный мир: клубы пользователей, ассоциации, разнообразная многоязычная пресса, выставки MacWorld и Apple Expo в разных странах, на которые приходили толпы поклонников бренда, активные и энергичные реселлеры, работавшие между Apple и ее покупателями. И Европа здесь была очень значимой частью этого многоцветья. И, надо сказать, в Европе Apple старалась поддерживать и помогать своим реселлерам, многие из которых работали с компанией по 10–15 лет. Хотя это и не отменяло поступательного наступления Apple на их территорию.

К тому моменту Apple перестала поддерживать выставки, они перестали проводиться – одна за другой. Специализированная пресса исчезла, стала блогами. Мир Apple упрощался, становился одноцветным, как и логотип.

На этом фоне весной 2009-го мы решили диверсифицировать наш бизнес в Германии, то есть помимо магазинов открыть продажи для корпоративных клиентов – в области образования, дизайна, видео, фото и других традиционных для Apple направлений. Мы договорились встретиться с командой немецкой Apple, отвечающей за корпоративный сегмент, послушать их, поспрашивать. Заодно я пригласил в Мюнхен моего директора компании, занимающейся образовательными проектами, чтобы рассказать, что умеем мы. Презентация немцев была обстоятельной, но никаких новых знаний нам не принесла. Все, что нам рассказали, мы знали и раньше. А вот когда им было рассказано о наших проектах в сфере начального и среднего образования, дополнительного, вспомогательного, для университетов, для техникумов, для детей с ограниченными возможностями, для одаренных детей – они были ошеломлены. Дама, отвечавшая в немецкой Apple за образование, сказала, что им нечему нас научить, скорее, неплохо бы поучиться у нас.

На этом и расстались. По иронии судьбы проекты в сфере образования мы запустили не в Германии, а в Скандинавии, где у нас было больше ресурсов – человеческих и финансовых.

Итак, апрель. У нас на руках по-прежнему нет никакого уведомления о расторжении контракта в России. Я аккуратно навел справки. Один добрый человек из Apple сказал – вопрос на столе у Паскаля, решение не принято, он колеблется, в Apple есть те, кто за нас и против расторжения контракта, так как риски очень велики (на что я, в общем-то, и рассчитывал).

Какие же фигуры теперь были у меня в этой шахматной партии? Стремительно набирающий новых поставщиков и реселлеров «Дихаус». Обновленный и посвежевший re: Store, подписавший контракты с тремя новыми брендами и начавший открывать их фирменные магазины. Поглощенная сеть Z-Store, о чем Apple еще не знает. Магазины в Германии. И Humac, которую в тот момент могли спасти уже только мы!

Пора, решил я. От акционеров группы Паскалю было отправлено официальное предложение о встрече. Приходит ответ: встреча назначена 9 мая, в субботу, в Берлине. В формате ужина. Мы отправились в Берлин.

Это встреча должна была решить все. На ней снова присутствовала верхушка европейской Apple. Нас было трое – два акционера и Доманицкий. Главным вопросом была судьба нашего бизнеса в России, а расклад с Humac пришелся как нельзя кстати. Я хотел добиться помощи Apple в деле спасения скандинавского партнера, чтобы сама Apple попросила нас спасти эту компанию. Именно так и произошло.

Мы получили льготные условия по Скандинавии и – решение по «Дихаусу». Контракт с «Дихаусом», конечно же, будет продлен – было сказано нам как о само собой разумеющемся. Apple ценит своих старых надежных партнеров. Работайте спокойно.

Среди прочего мы рассказали о нашем проекте с Sony и Nokia по фирменной рознице и о том, что мы подписали дистрибуторские контракты с другими производителями. На что Паскаль энергично возразил – вы приобрели свой опыт благодаря работе с Apple, а теперь хотите растрачивать его на другие бренды? Я молча смотрел на него, и в душе моей было пусто. Это был вице-президент компании Apple, многолетний руководитель ее европейского офиса. Я служил Apple столько лет, столько сделал для нее, и эти люди только что, походя, чуть не зачеркнули меня, мою компанию вместе с преданными Apple людьми! И не сделали этого только потому, что я не дал. Я ответил – если бы вы нам не угрожали расторжением контракта, мы не пошли бы на такую глубокую диверсификацию. Но теперь мы уже пошли на нее, взяли на себя обязательства и должны продолжать эту работу. Но мы понимаем ваше беспокойство. Пусть ваши юристы пришлют письмо с указанием того, в чем мы своими действиями с другими поставщиками нарушили дистрибуторский контракт с Apple. И если нарушили, все сразу поправим. Паскаль промолчал. Вопрос был закрыт окончательно.

Вернувшись в Москву, я послал Брендану уведомление, что в отношении Z-Store мы вынуждены были реализовать залог, и эти магазины теперь наши. Ответа не последовало.

Так прошел наш персональный День Победы в Берлине.

Стоит сказать, что больше Паскаль со мной ни разу не встречался и не разговаривал, все два года, что я еще оставался в компании. Зато с остальными участниками той встречи в Берлине мы наладили хорошие рабочие отношения и могли теперь решать многие вопросы на самом верху. Нам больше не нужно было плестись по всей цепочке согласований, чтобы утвердить кредитные линии и аккредитивы. Это частично решало и проблему пресловутого дефицита товара у Apple, которая возникала в конце каждого квартала. По крайней мере, для Humac. Мы получили доступ к людям, которые на уровне Европы занимались планированием производства, и заслужили уважительное отношение с их стороны. Мы узнали, как на самом деле устроена Apple Europe. Мы получили доступ к инструментам, которыми мы потом пользовались не раз, и не только в Скандинавии, но и в Германии, и в России. И добились того, чтобы нас стали воспринимать как крупного панъевропейского партнера.