Еще один сужающий объем ответственности менеджеров срединной линии фактор – их отношения с персоналом. Координация линейных и штабных действий обычно требует взаимного согласования – то есть гибкой коммуникации за рамками цепи полномочий. Это, конечно, отнимает у линейного менеджера много времени, за счет времени, выделяемого на прямой контроль. Поэтому можно предполагать, что там, где число зависимостей линейных/ аппаратных функций велико, объем ответственности в срединной линии должен быть меньшим. В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые организационные единицы.

Все это приводит нас к интересному заключению о крайне бюрократических организациях, сильно зависимых от технократических групп персонала в плане формализации операционной деятельности: несмотря на то, что нормы управляемости контролеров первого уровня должны быть, ввиду повсеместной стандартизации операционного ядра, относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних этажей должен быть уменьшен (в силу потребности во взаимном согласовании с аппаратными сотрудниками). Именно этот вывод и следует из полученных I Дж. Вудворд результатов. Фирмы массового производства, к в которых она обнаружила бюрократические структуры, соответствуют этой схеме. В противоположность им, фирмы в обрабатывающих отраслях, с органическими структурами и более многочисленными аппаратными организационными единицами демонстрируют очень маленький объем ответственности как для контролеров первого уровня, так и для менеджеров центра срединной линии.

Наконец, что можно сказать о размере самих аппаратных организационных единиц? Сколь много работников может контролировать менеджер? В тех вспомогательных единицах, где выполняются не требующие высокой квалификации рабочие задания, – в столовой и на почте, например, – структура тяготеет к бюрократической, а единицы, следовательно, будут большими. А что же другие подразделения техноструктуры и вспомогательного персонала? Факторы, которые мы обсудили выше, говорят в пользу малого размера большинства профессиональных аппаратных единиц. Работа в этих единицах отличается сложностью и, будучи по характеру проектной, обычно создает зависимости между профессионалами. Другими словами, эти штабные сотрудники являются профессионалами второго типа – то есть теми, кто должен функционировать в малых взаимосвязанных единицах, а не в качестве отдельных автономных специалистов, прикрепленных к крупным единицам. Кроме того, менеджерам технократических единиц приходится тратить немало времени, пытаясь «продать» срединной линии предложения своих подразделений. Точно так же и специалисты вспомогательных служб работают не в вакууме, а обслуживают остальную организацию, поэтому их менеджеры должны уделять много времени контактам с другими организационными единицами. В обоих случаях это ведет к сокращению числа сотрудников, которых контролируют аппаратные менеджеры, а также уменьшению среднего размера соответствующих подразделений.

Итак, в целом можно ожидать, что операционное ядро организации примет широкую форму, срединная линия будет напоминать конус с крутыми сторонами, а техноструктура и профессиональные вспомогательные единицы будут высокими по форме. То есть мы получим наш изображенный на рис. 1.2 логотип.

Определения должностных позиций и построения сверхструктуры еще недостаточно для того, чтобы считать организационный дизайн завершенным. Некогда авторы работ по организационному проектированию на этом и останавливались. Но современные исследования доказали необходимость «наращивания мышц» на скелете сверхструктуры посредством установления латеральных связей в противовес строго вертикальным. В современной литературе по организационному дизайну широко рассматривались две основные группы этих связей – стандартизирующие выпуск системы планирования и контроля и инструменты взаимодействий, которые «смазывают колеса» взаимных согласовании. Эти аспекты мы и обсудим в данной главе.

Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Планирование и контроль напоминают ресловутых лошадь и телегу: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, планы и контроль регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение.

В планах могут точно устанавливаться (стандартизироваться) количество, качество, стоимость и графики выпуска, а также конкретные характеристики продукции (например, размер и цвет). Бюджеты – это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики – планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи – планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска. Обычно системы планирования, а также обеспечивающие необходимую для осуществления контроля обратную связь системы отчетности разрабатываются в техноструктуре силами «специалистов по планированию», «бюджетных аналитиков», «диспетчеров», «аналитиков УИС», «специалистов по планированию производственных графиков», «аналитиков контроля качества».

Мы можем выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму – регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место, – планированием действий. Другими словами, как видно из рис. 4.1, организация может регулировать результаты процесса производства двумя способами. Либо она использует контроль над исполнением, чтобы измерять результаты целого ряда действий, а затем, на основе этой информации, осуществлять изменения: «Уровень прибыли должен возрасти с 7 до 10%»или «Количество просверленных отверстий должно возрасти с 50 до 60 в день». С другой стороны, организация может использовать планирование действий, чтобы заранее определить, какие конкретные решения или шаги потребуются: «Приспособления синего цвета будут поставляться потребителям А, Б и В» или «Диаметр отверстия должен равняться 1,108 см». Позднее вы увидите, что если контроль над исполнением – средство исключительно стандартизации выпуска, то планирование действий – поскольку оно определяет конкретные шаги – в некотором смысле напоминает такой параметр дизайна, как формализация поведения.

Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджеты, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых и определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы (УИС) данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на У/о в июле; но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.