Не обладающий достоверными данными высший руководитель просто не в состоянии сформулировать разумную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС обеспечит апексу всю необходимую информацию. Моря грязи – это лишь самый возмутительный пример неспособности УИС передавать «нестрогую» информацию. По словам М. Крозье, проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется необходимая для этого информация.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться – в другом. В условиях стабильности это разумная посылка – покуда мир пребывает в покое (или по крайней мере происходят прогнозируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стратегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых условиях либо стратег должен осуществлять собственную стратегию, чтобы иметь возможность переформулировать ее «по ходу» (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окружении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрализует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Наша дискуссия позволяет сделать два вывода. Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бю-рократических структур. Во-вторых, дихотомия формулирование/реализация в периоды непредвиденных перемен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсальным целям. И механистические бюрократии тоже.

Повторяя слова Р. Ханта, это исполнительские организации, не предназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они приспособлены для решения специфических, заранее определенных задач. Их сильная сторона – эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены – палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделывать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компьютеров или самолетов за последние пятьдесят лет – продуктов с совершенно разными структурами – и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» изменения, ее высшие руководители склонны действовать индивидуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходимых перемен, в конечном счете ее структуры плохо приспособлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы контроля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадоксально, но менеджеры успешно' осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гибкой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия – весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Она эффективна в своей ограниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций – вероятно, даже единственной доминирующей в наших специализированных обществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недорогих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, – и готовы делать это впредь – механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.

Основной координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Ключевая часть организации: операционное ядро

Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация

Ситуационные факторы: сложная, стабильная внешняя среда; нерегламентированная, не усложненная техническая система; модная. В нашей книге мы не раз приводили примеры того, что организация может быть бюрократической и в отсутствии централизации. Деятельность таких организаций стабильна, поэтому для них характерно «предопределенное, или прогнозируемое, а в конечном итоге, стандартизированное» поведение (см. определение бюрократии в гл. 2). В то же время эта деятельность отличается сложностью и, следовательно, должна контролироваться непосредственно выполняющими ее операторами. Поэтому организация обращается к координационному механизму, который предусматривает одновременно стандартизацию и децентрализацию – а именно, к стандартизации знаний и навыков (квалификации). Так образуется структурная конфигурация, которую иногда называют профессиональной бюрократией, характерная для университетов, больниц общего профиля, учебных заведений, государственных аудиторских фирм, социальных служб и ремесленных фирм. Все они в производстве стандартных товаров или услуг опираются на квалификацию и знания профессионалов.