• 68 % сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

• 75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

• 25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Bernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.

Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:

The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 — 16.

Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.

Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.

Цели главы

• представить роль процесса компенсации в управлении персоналом

• описать традиционную систему компенсации

• охарактеризовать управление льготами сотрудникам организации

Ключевые слова

Традиционная система компенсации

Должностная инструкция

Должностной оклад

Льготы

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсациейи соответственно систему управления этим процессом — управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1),вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 — 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы, в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.