• из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

• число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхурочные не выплачивались;

• почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 — 1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30 % в год, среди механиков — 2 %;

• почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200 % от зарплаты, в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50 % в год;

• административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3 % в год;

• в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80 % от оклада генерального директора.

Вопросы

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Чтобы Вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3. Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж?

2. Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 — 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы, токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы, составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).

Вопросы

1. Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989.

Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Milkovich, George, and Gomez-Meja, Luis Compensation. Irwin, Home-wood, III., 1990.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Si Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed.,McGraw — Hill, New York, 1989.

Цели главы

• представить методы компенсации, построенные на принципах, альтернативных традиционной системе

• охарактеризовать основные нетрадиционные методы компенсации

• рассказать о современных тенденциях в области компенсации

Ключевые слова

Переменная заработная плата

Сдельная заработная плата

Комиссионные

Групповое вознаграждение