В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь — лучшая приманка» (Love is the Killer App) [6] , в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса. Я поддерживаю эту идею неразрывной связи между заботой и эффективностью, поскольку забота порождает доверие.

Очевидно, что мотивы имеют значение, и мотив заботы может дать больше для создания доверия, чем что-либо другое. Но что если нет искренней заботы? Если ваш истинный мотив — прибыль, накопление или признание? Что если на самом деле вас не волнуют ни клиенты, ни сотрудники? Следует ли вам пытаться убедить их в обратном?

Если вам действительно все равно — и вы не хотите заботиться — прекрасно. Но вы должны понимать, что тогда вам придется платить налог! Все, что вы говорите или делаете, будет сопряжено с большими затратами времени и денег, поскольку вы не пользуетесь доверием, которое порождается благодаря заботе. Вы можете считать, что и так уже добились хороших результатов, но спросите себя: «От чего я отказываюсь?»

Также, вы должны понять, что если вы ведете себя так, словно заботитесь, хотя на самом деле вам все равно, то в итоге — если не сразу — последует «заслуженное наказание», и налог станет еще больше. В действительности, немного существует более высоких налогов на доверие, чем налог на двуличие, особенно в отношении мотивов.

Так что, если вы действительно не заботитесь о людях — и не намерены меняться — вам лучше не скрывать это и просто признать, что из-за этого вы платите налог. Однако если вы сейчас не заботитесь, но искренне желаете начать заботиться, то у вас существует верная возможность сделать ваши мотивы и намерения более высокими. Я вернусь к этой теме в последней части этой главы.

Планы. Планы вырастают из мотивов. Это то, что вы намерены делать, или то, чему намерены способствовать, исходя из наших мотивов.

Планы, внушающие наибольшее доверие, — это планы поиска взаимной выгоды — искреннее желание найти лучшее решение для всех участников. Это не просто забота о других, а искреннее желание победы для них. Конечно, вы стремитесь к личной победе, это естественно, желаемо и ожидаемо. Но в то же время вы стремитесь, чтобы и все остальные выиграли. Вы признаете, что жизнь взаимозависима, поэтому вы ищете решения, формирующие доверие и выгодные для всех.

Противоположностью планам взаимной выгоды являются своекорыстные планы: «Я хочу победить — и точка». Если ваши планы таковы, вы можете добиться результатов. Но вам следует спросить себя: «Эти результаты — большее, чего я могу добиться?» И еще: «Смогу ли я стабильно добиваться этих результатов длительное время?» Ответ на оба эти вопроса: «Нет!» Рано или поздно вы заплатите огромный налог. И ваш подход не выдержит испытания временем. Вместо наведения мостов доверия вы сооружаете преграды недоверия и подозрительности.

Позвольте рассказать вам об опыте Shea Homes. Это удивительный пример получения дивидендов благодаря искренним планам получения взаимной выгоды. В строительной отрасли подрядчик и субподрядчик обычно соперничают друг с другом, и отношения строятся по принципу «выиграл/проиграл», но в компании Shea Homes решили выбрать другую модель. Они сделали в этом направлении много шагов, в том числе переименовали своих субподрядчиков в «деловых партнеров» и раскрыли для них финансовую информацию по общим проектам. Они стали прозрачны. Их посыл звучал так: «Мы хотим выиграть, но мы хотим, чтобы вы тоже выиграли. А вместе мы сможем лучше помочь выиграть нашим потребителям. Как же нам вместе это сделать?»

Этот подход отличался от традиционного враждебного подхода, как день от ночи. И результаты, достигнутые ими, отражали огромные дивиденды практически по каждому показателю: количество дней на строительство домов снизилось, затраты сократились, число дефектов уменьшилось, удовлетворенность потребителей возросла, увеличилось число клиентов, пришедших по рекомендации. Они стали больше зарабатывать. Их партнеры — тоже. Клиенты были довольны. Все выиграли.

Пример Shea Homes ясно демонстрирует влияние планов взаимной выгоды на доверие. Он также демонстрирует преимущество открытых планов в сравнении со скрытыми. Вы наверняка присутствовали на десятках (если не сотнях) совещаний и переговорах, когда чувствовали, что люди не говорили прямо о том, чего они хотели получить или добиться, — другими словами, у них были скрытые планы. Скорее всего, большинство этих планов вы могли в той или иной степени разгадать, и они настораживали вас, вызывали подозрения и чувство дискомфорта. Подумайте, какой налог в результате приходилось платить. Подумайте о влиянии на скорость и затраты. Подумайте о дивидендах, которые каждый мог бы получать, если бы не было замаскированных мотивов и скрытых намерений — если бы все планы были открыты, и особенно если бы главный план был направлен на то, чтобы искренне достигать наилучших результатов для всех участников.