В зависимости от эффективности управления внутриорганизационными ценностями можно выделить несколько типов корпоративной культуры:

1. Сильная культура. Сила культуры определяется тем, насколько сильно сотрудники объединены общими ценностями. Сплоченность сотрудников также может усиливаться в случае, если ведение бизнеса происходит в соответствии с четкими принципами и установками, которые поддерживаются менеджментом компании на практике и пропагандируются через систему корпоративных коммуникаций. Четкие цели позволяют снизить неуверенность работников и повысить производительность труда. Сильная корпоративная культура позволяет снизить затраты на мониторинг трудовой деятельности, так как сильная корпоративная культура обеспечивает стратегически ориентированное операционное управление. Важно чтобы ценности сильной корпоративной культуры совпадали со стратегическим видением руководства компании, в случае диссонанса эффективность трудовой деятельности будет снижаться намного быстрее, чем в случае со слабой корпоративной культурой. Однако для действительно сильной корпоративной культуры с укоренившимися ценностями характерна некоторая ригидность к изменениям и замкнутость, что может стать препятствием для развития.

2. Слабая культура. Она обусловлена распространением среди трудового коллектива различных ценностей, что приводит к тому, что сотрудник не чувствует причастности к организации. Для сотрудников организаций со слабой корпоративной культурой характерна привязанность к определенному подразделению, коллеге или руководителю, однако наблюдается отсутствие идентификации сотрудников с организацией в целом, что приводит к отсутствию желания воплощать стратегические цели. Слабая корпоративная культура приводит к снижению эффективности из-за разрозненности тактических действий и их несогласованности со стратегией.

3. Нежизнеспособная культура. Существует несколько характеристик нежизнеспособной корпоративной культуры. Первое, это политизированная обстановка, которая проявляется в том, что решения принимаются посредством их лоббирования ключевыми служащими. Второе, люди не склонны к изменениям. Третье, люди сведущие в организационных интригах, продвигаются по службе быстрее, чем обладатели хороших предпринимательских и лидерских качеств. Четвертое – недальновидность сотрудников и их решений, нежелание использовать бенчмаркинг, анализировать лучшие примеры данной отрасли и внедрять инновации. В целом данный тип корпоративной культуры характеризуют отсутствие легитимных ценностей и низкая адаптивность к изменениям.

4. Адаптивная культура. В организациях с адаптивной культурой царит всеобщее понимание необходимости продуктивной работы, направленной на то, чтобы достойно встретить возможности и угрозы таким образом, чтобы обеспечить долгосрочное процветание компании и сохранить при этом ключевые ценности и идеалы. Для адаптивной культуры можно привести следующие характеристики: топ-менеджмент готовит ответ изменяющимся условиям; кроме того, топ-менеджмент ставит превыше всего интересы стейкхолдеров (сотрудников, потребителей, акционеров, поставщиков и т. п.). Благодаря концентрации менеджмента на общем благосостоянии сотрудники не боятся изменений в работе и благоприятно к ним относятся. Инновационная и предпринимательская деятельность ставится во главу угла и всячески поддерживается. В рамках воплощения долгосрочных стратегических задач именно адаптивные корпоративные культуры оказываются наиболее эффективными.

Таким образом, мы получаем модель, в рамках которой корпоративную культуру той или иной организации можно отнести к определенному типу по соотношению двух параметров: легитимности корпоративных ценностей и адаптивности, что позволит оценить ее эффективность (рис. 5.2). Данная модель наглядно иллюстрирует роль ценностей в рамках создания жизнеспособной организационной культуры. С ее помощью можно дать оценку жизнеспособности корпоративной культуры той или иной организации. Очевидно, что эффективность культуры тем выше, чем ближе показатели адаптивности и легитимности ценностей находятся к квадранту адаптивной культуры.

Рис. 5.2. Схема оценки жизнеспособности корпоративной культуры

Однако в процессе оценки устойчивости корпоративных ценностей и культуры встает вопрос о показателях оценки. Очевидно, что количественное выражение такой категории как легитимность ценностей будет носить достаточно абстрактный характер. То же самое касается и измерения адаптивности. Поэтому оценка эффективности ценностей и корпоративной культуры предполагают применение инновационных методик, позаимствованных из гуманитарных областей знания: психологии, социологии, этнографии и т. п. Используя методы, традиционные для данных наук, эксперт может сделать вывод о жизнеспособности тех или иных ценностей и обосновать выбор квадранта для той или иной корпоративной культуры.

Итак, чтобы соотнести роль ценностных категорий с мотивационной средой, корпоративной культурой и показателями эффективности деятельности, можно провести на базе организации ряд исследований, а именно:

1. Аудит ценностей компании.

2. Типологизация сотрудников в зависимости от характеристик ценносто-мотивационного пространства личности.

3. Оценка удовлетворенности сотрудников.

4. Оценка лояльности сотрудников к компании.

Чтобы выявить роль ценностей методология данных исследований должна позволять: выявить ценности, по которым живут сотрудники; определить то, насколько ценности в соотношении с целями компании, составляют потенциал для ее дальнейшего развития; выбрать наиболее важные ценности для реализации целей компании; сформировать на их основе миссию и философию компании; внедрить выявленные ценности в методы управления через систему мотивации; проверить эффективность организационной системы, а также удовлетворенность персонала и руководства.

Необходимо заметить, что цели исследований в области ценностей в рамках организаций затрудняют использование традиционных методов, применяемых в управлении при оценке и тестировании персонала. Так, очевидно, что при применении, например, традиционных методик аудита персонала, иными словами оценке в первую очередь квалификации и профессионализма сотрудников, возможно получить лишь косвенное представление о том, насколько легитимна философия и корпоративная культура организации, а также определить ее роль в показателях эффективности организации.

Реализация исследований в области типологизации сотрудников в зависимости от характеристик ценностно-мотивационного пространства личности позволяет менеджменту компании сопоставить стратегические установки компании и личностные установки сотрудников, выявив, таким образом, потенциальные возможности или угрозы для производительности труда. Результаты такого анализа можно использовать, чтобы оценить жизнеспособность ценностей организации. При этом необходимо получить представление о жизненных ценностях сотрудников и, таким образом, сделать вывод о ценностях трудового коллектива в целом.

С точки зрения психологии, чтобы стать элементами сознания, оказывающими существенное влияние на поведение личности, образы, смыслы, ценности, нормы и цели должны войти в повседневную практику жизни человека и превратиться в установки (или инструментальные ценности). А также необходимо, чтобы они были идентифицированы в рамках концепции и, приняты в качестве исходных условий жизнедеятельности. Таким образом, говорить об эффективности организационных ценностей можно лишь в том случае, если они представляют собой установки для трудовой деятельности человека. Существует несколько типов жизненных ценностных установок [205] :

– перцептивные ценности определяют способ восприятии реальности человеком (например, общий оптимистичный или общий пессимистичный настрой);

– смысловые ценности определяют мировоззрение личности (например, религиозные догмы);

– детерминирующие ценности отвечают за оценку и приписывание значений происходящему;

– нормативные – определяют рамки человеческого поведения.

Все эти ориентации согласуются в сознании человека с такими категориями как жизненная стратегия и тактика поведения. Жизненная стратегия предполагает интегрированную и долгосрочную перспективную ориентацию личности. Тактика поведения представляет собой своеобразный «ситуационный менеджмент» жизни отдельных людей. Рассмотрим наиболее распространенные типы жизненных стратегий, характерных для современных людей. Их можно классифицировать по ряду институциональных признаков: социально-экономическому положению, способу воспроизводства и трансляции культурных стандартов, системе регуляции и контроля, социальному характеру (коллективной ментальности), профессиональной этике.

Рассматривая фактор социальной активности личности, можно определить – к какому типу относится жизненная стратегия того или иного индивида. Для работодателя очень важно понимать: люди с какой жизненной стратегией преобладают в трудовом коллективе, только так можно выработать эффективную с мотивационной точки зрения корпоративную культуру и мотивационные ценности. Условно жизненные стратегии можно разделить на:

1) «стратегии успеха». Предполагают социальную активность, рассчитанную в первую очередь на общественное признание;

2) «потребительские стратегии» являются плодом рецептивной или приобретательской активности;

3) «стратегии самореализации» предполагают в качестве ключевой творческую активность и созидательную активность, их основным отличием от стратегии достижения является отсутствие у человека стремления к общественному признанию собственных произведений.

Таблица 5.3. Основные ценности людей в зависимости от жизненной стратегии

В Таблице 5.3 приставлены основные ценности, характерные для той или иной жизненной стратегии. Очевидно, что для экономической результативности предпочтительнее корпоративные культуры, в которых господствуют ценности, характерные для «стратегий успеха», однако немаловажно знать, какие жизненные ориентиры ставят пред собой люди с другими жизненными стратегиями, чтобы построить с их учетом эффективные мотивационные модели.

В зависимости от стратегических целей компании в каждый конкретный период времени, для нее будет более эффективно наличие в коллективе превалирующего числа сотрудников с различными жизненными стратегиями. Так в момент проведения инновационной политики будут очень полезны ценности сотрудников, ориентированных на самореализацию, так как такие люди наиболее склонны к генерации новых идей и творчеству. В момент, который можно условно назвать «монетизацией» инноваций для создания четкой структуры и претворения в жизнь планов, необходимы сотрудники, ценности которых базируются на стратегиях успеха. Лучшими исполнителями являются люди, разделяющие ценности потребительской стратегии.

Резюмируя вышесказанное, можно дать несколько рекомендаций для компаний по развитию их информационно интеллектуального капитала в условиях перехода к инновационной экономике. Так регулярное проведение экспертизы ценностных ориентаций сотрудников способно предоставить информацию о готовности персонала фирмы к изменениям, внешним угрозам, а также демонстрирует способность персонала к стратегическому прорыву и инновационной деятельности. В то время как создание легитимной ценностной структуры в рамках организации является ключевым фактором ее жизнеспособности, в том числе в условиях внешней угрозы, в качестве которой выступали, например, события мирового финансового кризиса.

Для организации современной, отвечающей требованиям экономики знаний, системы бизнес-образования в России имеет большое значение изучение и использование передового зарубежного опыта. Ключевые позиции в мире на рынке бизнес-образования занимает Великобритания. Особый интерес в рамках системы профессионального образования Великобритании представляет положительный опыт организации и функционирования Английской Ассоциации Менеджмента (АВЕ).

АВЕ взаимодействовала в рамках двусторонних договоров с различными университетами, что позволяло выпускникам образовательных программ Ассоциации продолжать обучение в бакалавриате и магистратуре, например, Университетов Хаддерсфилда, Лидса, Сандерленда, Болтона, Кардиффа и ещё целого ряда университетов Великобритании, США, Австралии и других стран. Следующим шагом стала аккредитация образовательных программ Ассоциации в соответствующем государственном регулирующем органе – The Qualifications and Curriculum Authority (QCA), и включение их в единую систему профессиональных программ и квалификаций National Qualification Framework (NQF), что позволило обеспечить более высокий уровень горизонтальной и вертикальной мобильности обучающихся, то есть существенно расширить их возможности по продолжению обучения как в академических, так и в аналогичных АВЕ профессиональных образовательных структурах Великобритании.