Проще будет сказать — куда вы ХОТИТЕ ехать. У руководителей, которые мечутся от одной идентичности к другой дела обстоят именно так: они водят свой персонал какими-то загадочными оленьими тропами, все время от чего-то удирая, но ни к чему не приближаясь. Кроме проблем, разумеется… Вы, как руководитель не можете объединить персонал в команду на основе того, чего ваша фирма не собирается делать. Это — одна из аксиом Тим-билдинга.

Командные цели всегда должны быть увязаны с позитивом: "Мы собираемся…", "Мы хотим…". Если вы играете в преферанс, то с вашей стороны будет глупым заявить: "Я не собираюсь играть мизер" и после этого ждать, что ваши партнеры спишут вам с "горы" все очки. Чтобы игра продолжалась (и чтобы вам не набили морду подсвечником) вы должны сделать какую-то положительную заявку: "Шесть пик" или: "Девять бубей" и так далее. Бизнес, как и игра имеет смысл и результат только тогда, когда вы и ваша команда точно знаете — куда вы собираетесь прийти. Причем, чем точнее сформулирован этот конечный результат, тем лучше. Сказать: "Мы собираемся продавать", конечно, лучше, чем: "Мы не собираемся вязать на спицах", но если вы скажете команде: "Мы собираемся повысить уровень прибыли на 30 % за полгода, продавая презервативы" — это будет реальнее и приемлемее. В абстрактной форме можно формулировать миссию фирмы, то есть ее наиболее общую идентичность, которой подчиняются все остальные.

Однако, чем ниже вы опускаетесь по уровням, тем конкретнее нужно выражать свои мысли. Если, конечно, вы не подвыпивший политик-гипнотизер…

Применительно к Желаемому Результату должны быть соблюдены еще некоторые требования: он должен быть РЕАЛЕН для вас и вашей фирмы и он должен быть ЦЕНЕН для вас и всей вашей команды. Возбужденно сообщив своим коллегам, что "наша фирма собирается поиметь всем составом Билла Гейтса, чтобы попасть в Книгу Гиннеса", вы добъетесь лишь того, что вами заинтересуется психиатрия. Однако, если вы заявите, что "мы должны добиться за год прироста прибыли на 1 рубль 50 копеек", то это тоже никого не согреет… В первом случае цель слишком трудна и слишком бессмысленна, а во втором, наоборот — чересчур тривиальна и неинтересна.

Разве, что для четвертованных бомжей, которые к тому же закопаны заживо на глубине в двадцать метров.

Когда мы говорим о таком понятии, как ресурс, мы имеем в виду любые факторы, которые могут помочь нашей фирме справиться с той или иной ситуацией и развиться. Это могут быть внешние ресурсы — богатые родственники, кредиты, связи и так далее, или внуутренние: эффективное обучение, грамотные кадры, удобное расположение, точное планирование, владение новыми технологиями и так далее. Одной из интересных и неочевидных аксиом Системного Менеджмента является следующая: "У любой фирмы всегда есть все необходимые ей ресурсы". Которые, конечно же можно тоже изгадить до неузнаваемости.

Коль уж речь зашла о ресурсах, то есть смысл заикнуться о двух принципиально разных состояниях, в которых может находиться руководитель и его компания — РЕСУРСНОЕ И НЕРЕСУРСНОЕ. В нересурсном состоянии (оно часто возникает, когда руководитель не знает — куда ему "ехать" вместе со своей фирмой) масса времени, энергии и средств тратится на преодоление различных ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПРОБЛЕМ — ссор, низкой морали, сплетен и так далее. В таком состоянии уже не до внешних целей — того и гляди все вообще развалится. К счастью в НЛП (которое вообще говоря только и делает, что занимается переводом нересурсных состояний в ресурсные) достаточно способов для того, чтобы исправить эту ситуацию.

Что касается "Прошлого опыта", который входит в формулу ХСР, то здесь особенно останавливаться не стоит, поскольку он, как известно, "сын ошибок трудных". Другими словами, поскольку организация, которая работает на основе Системного НЛП — это организация, имитирующая живой организм, способный выживать в самых невероятных условиях, то и подход к опыту тоже должен носить эволюционный характер: все, что себя не оправдало, впредь ни при каких условиях больше (при соспадении всех факторов) не повторяется, а все, что когда-то принесло хоть незначительный успех — сохраняется и укрепляется. На своих семинарах я обычно привожу пример с обезьяной, которая свесила хвост слишком низко и ее сожрал тигр. Те из нас, кто сегодня существует на этой планете — это потомки тех обезьян, которые быстро поджали свои собственные хвосты, чтобы ситуация не повторилась с другими героями…

Так, теперь маленький тест на менеджерскую гибкость… Подумайте, как бы вы ответили на такой вопрос:

"Как вставить квадратную втулку в круглое отверстие одинакового диаметра?"

Если хотите — можете задавать этот вопрос тем, кого принимаете на работу.

Можете даже смастерить и втулку и отверстие в реальности. Ответы претендентов позволят вам сделать первичный отбор, а также определить предпочитаемый стиль мышления тех, кого вы планируете осчастливить трудоустройством.

Вот основные категории ответов, которые вам придется выслушать:

1. ОТВЕТ ТИПА: "Я НЕ МОГУ". Он может быть сформулирован в разных фразах. От осторожного: "Мне кажется, что я несколько неуверен в том, возможно ли такое в принципе" до энергичного: "Пошел ты!". Другими словами человек получил сведения о какой-то ситуации и какую-то информацию, а потом реагирует словами о поражении. Слова "Не могу" — это одно из самых больших ограничений, которое только можно на себя наложить.

Это нересурсное, ослабляюще слово, которое моментально дает подсознанию команду: "Ложись и сдавайся!". Оно програмирует нас на неверие в собственные силы, заставляя думать не о том, что ВОЗМОЖНО, а о том, что невозможно. Да и в большинстве случаев это словосочетание будет неверным.

Откуда вы знаете, что это невозможно? К тому же вашим клиентам вообще говоря наплевать на то, чего вы для них сделать НЕ можете. Их интересует то, что вы можете сделать. Более правильно будет сказать хотя бы так: "Я пока не нашел способа это сделать". То есть опуститься с уровня СПОСОБНОСТЕЙ на уровень поведения. В противном случае ваши способности к работе и к обучению будут сильно подорваны, как в примере с Вовочкой.

2. ОТВЕТ ТИПА "СТАРАТЕЛЬНЫЙ ДУРАК": "ДАЙТЕ МНЕ КУВАЛДУ ПОТЯЖЕЛЕЕ И Я ПОПРОБУЮ" немногим лучше первого. Здесь уже есть какая-то попытка решить проблему, но вся энергия направляется на одно решение. Так можно сломать и втулку, и отверстие, и кувалду. В жизни мы часто загоняем себя в тиски таких ограниченных решений, которые держатся на узких и негибких убеждениях. "Ты должен получить высшее образование", "Ты должен найти работу", "Мы должны продавать арбузы".