• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.

• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.

• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.

• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.

• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически. Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.

Приведенная ниже модель может помочь прояснить потенциальные вопросы заинтересованных сторон, с которыми придется столкнуться в процессе преобразований. Ею может воспользоваться менеджер проекта, собирающийся внедрить какие-либо изменения, команда, занимающаяся планированием этим перемен, или те, кто непосредственно участвует в процессе. Преимущество этой модели в том, что она не дает правильные ответы, но дает в ваши руки схемы для выявления и разрешения вопросов, которые могут возникнуть у основных заинтересованных сторон.

Определение основных заинтересованных сторон: «метод колеса» (см. рис. 12.11)

Рисунок 12.11. Иллюстрация «метода колеса»

Вероятная реакция каждой «спицы»:

Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность

Начальник: одобрение

Неформальный лидер: крайняя враждебность

Ремонтная служба: возражение

Технологически связанная группа Б: безразличие

Технологически связанная группа А: некоторое сопротивление и враждебность

Директор по прозводству: одобрение

Представитель профсоюза: подозрительность и некоторый страх

«Выявленные рычаги»:

Неформальный лидер

Представитель профсоюза

Ремонтная служба

(1) Определите цель, которой вы хотите достичь путем преобразований.

• Чем конкретнее цель, тем легче выявить способы ее достижения.

• Возможный пример: «Увеличить объем производимой группой продукции с 70 до 80 % от теоретически возможного максимума».

(2) Запишите цель (в сокращенной форме) в центре схемы.

(3) Начертите «спицы», идущие от центра колеса (количество «спиц» может быть любым).

(4) Отметьте отдельных людей или группы на «спицах».

• Это люди, которых затронет (прямо или косвенно) предполагаемое изменение.

• Необходимо также записать людей, которые могут влиять на нововведение (поддерживая, неохотно соглашаясь или выступая против).

• Не существует каких-либо специальных правил относительно того, следует ли выделять какого-то человека и упоминать его на «спице» отдельно или включать в составе группы. Ключевой вопрос – в состоянии ли этот человек реально способствовать или препятствовать переменам.

(5) Вернитесь к вашей цели.

• Подробно опишите ситуацию, которую вы хотели бы получить в результате достижения цели, и время, отводимое на это.

• Остается ли цель реальной? Если есть сомнения, можете ли вы предпринять действия, которые сделают цель более реалистичной?

(6) Вернитесь к людям, относящимся к каждой «спице», определите их реакцию. На этой стадии вероятная реакция может быть отмечена в самом общем виде: одобрение, возражение, безразличие.

(7) Ищите «рычаги».

• На каждой «спице», возможно, есть один или несколько человек, которые в состоянии влиять (позитивно или негативно) на планируемые перемены.

• Такие люди, или «рычаги», могут играть самые заурядные роли в организации, однако наделены силой влияния вследствие природы искомой цели, например секретарь, к советам которого очень прислушивается его начальник, или оператор множительной машины, содействие которого крайне важно, когда требуется быстро напечатать и разослать документы.